如今，80后已經成為基層員工和基層主管的主力，所以CIO必須對他們相對“另類”的特質要有清楚的了解和正確的認識，還要充分理解。80后新員工盡管比較有才，但卻是“材質不錯的粗坯”，需要悉心培育、精心雕琢方能成才。他們雖有共性，個性差異也很大。我認為，CIO要承認每個員工個體的差異，用其長而避其短，這的確是個管理挑戰(zhàn)，值得仔細琢磨。原則上，CIO應該從理解、關心的角度出發(fā)，幫助并引導80后正確認識自己、克服工作困難，盡快成長起來，體現自身價值。
我認為，60后與70后的價值觀比較接近儒家傳統價值觀，而80后成長于改革開放之后，加上物質生活條件比較優(yōu)越、接受的各類信息也比較繁雜，導致他們的價值觀與70后差異巨大，甚至在80后“內部”，相差幾歲的人之間差異也很大。由于80后普遍比較崇尚自由平等、敢于挑戰(zhàn)，因此對他們再用傳統說教的企業(yè)文化方式，效果不太好，不如在日常工作中結合具體事例，言傳身教、善加引導，幫助他們正確理解企業(yè)文化與價值觀。
80后普遍創(chuàng)新能力較強，但合作性比較差。CIO應注意發(fā)揮他們學習新技術、開拓新業(yè)務的優(yōu)勢，鼓勵他們打破常規(guī)、探討新方法、新路徑，創(chuàng)新管理模式，給他們更多自由發(fā)揮空間。與此同時，CIO也要注意工作小團隊的新老搭配和清楚界定工作目標、明確合作的游戲規(guī)則，讓80后逐步學會與人交往、與人合作，避免“跑偏”。
80后有激情、干勁足，但心理承受能力較弱。原則上，CIO應該盡量給他們安排合適又充足的工作。比如，當他們的專業(yè)能力還不足夠勝任獨立工作時，不要給他們安排容易出大問題、責任比較重的工作;當他們“無知者無畏”、過于積極主動時，要耐心解釋，不要讓他們誤會自己不受重視、不被信任;給他們布置工作任務時，要盡量明確、具體，要求他們及時做過程反饋;在給他們適當培訓的同時，也要幫助他們了解自己所長所短、樹立自信心;日常工作中，應對他們多肯定、多鼓勵，少些空洞的批評和指責，在他們創(chuàng)新過度或創(chuàng)新失敗時，多寬容，即使批評也要盡量在私下場合，多用婉轉語氣�？傊�80后“長大未成人”之前，悉心呵護他們，雖是無奈也得為之。
想用好80后，CIO也還需根據他們的特點，更新自己的管理觀念、調整自己的行為方式和管理方式。這幾年，我向80后也學了不少東西。
比如，80后比較不拘小節(jié)、不喜約束，喜歡平等寬松的工作氛圍，要他們遵守制度和紀律是件比較麻煩的事。于是，CIO一方面要嚴格要求他們，明確清楚地告訴他們哪些是底線絕對不能逾越，而對那些非原則性的問題，大可靈活、人性、寬松一些。
80后比較討厭以權勢壓人、居高自傲，他們敢于質疑權威，但也佩服真才實學;他們不喜歡被“管理”但接受被“領導”。因為，CIO做事前如果與他們平等協商、讓他們先參與討論、決策，他們便能感受到重視、尊重、認可，CIO也可能得到更多的工作靈感和創(chuàng)新思路;在具體工作實施中，CIO可給他們更多自由發(fā)揮的空間與自主權，提升他們的積極性，最終的工作績效就會好;他們出現差錯時，只要不是一再重復，CIO要多替年輕人承擔責任，并用自己的專業(yè)能力、管理水平和經驗，讓他們服氣。
80后都不喜歡過于古板、嚴苛、與自己有心理距離的領導，比較喜歡心態(tài)年輕、語言生動、有幽默感的主管;他們雖然喜歡直接了當地溝通，但因生長在網絡時代，更依賴于互聯網，CIO如果不善于利用這類溝通工具，便會失去了解、理解他們的很多機會。
我比較認同“現代企業(yè)管理理論和實踐經驗已經落后于80后的客觀存在”這個觀點。面對80后正在成為基層員工的主力、逐漸走上管理崗位的客觀趨勢，CIO必須要接受80后的各種特質，承認代際間的客觀差異，加深對80后的了解、提高對他們的認知度，更多地看到他們身上代表社會進步的積極因素，正確地理解他們、直至接納，進而消除代溝和距離感，方可實施人性而靈活有效的管理。