輝煌都是過(guò)往的記憶。對(duì)于段冬來(lái)說(shuō)，那些在家樂(lè)�；蛘咝吕说娜兆�，已經(jīng)飛速流逝了。如今身為紅孩子高級(jí)副總裁的他，已經(jīng)成為真正的電子商務(wù)超級(jí)粉絲。用他自己的話來(lái)說(shuō)，在這樣的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)工作真的過(guò)癮，除了要做自己的老本行HR以外，業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略層面的事情他都要涉及，這樣他有了在成熟型公司工作時(shí)意想不到的體會(huì)和感觸。

       　“80后管理一度很熱，但只是一個(gè)概念，對(duì)于紅孩子這樣的年輕公司，所謂的80后管理是一件又一件的小事，也是我們作為管理者不能繞過(guò)的命題。”段冬對(duì)《中外管理》表示，在互聯(lián)網(wǎng)公司工作的這些年里，作為一個(gè)職業(yè)的HR管理者，他對(duì)于80后新的一代有了深入的接觸和了解，他開(kāi)始對(duì)于所謂的“80后”員工們有了全新的認(rèn)識(shí)。

　　“紅孩子是做專(zhuān)業(yè)母嬰產(chǎn)品起家的，我曾經(jīng)看著這些年輕人，心想他們連父母都沒(méi)有當(dāng)過(guò)，是否能夠給顧客專(zhuān)業(yè)的服務(wù)？但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，他們比我之前想的要更加積極，更加具有專(zhuān)業(yè)精神，所以我們的網(wǎng)站能夠快速發(fā)展和這些年輕人的努力分不開(kāi)。”段冬表示，無(wú)論是電子商務(wù)行業(yè)還是80后的年輕人們，都富有青春朝氣，因此不能再用傳統(tǒng)的行業(yè)觀念去理解他們，而是要給他們足夠的成長(zhǎng)空間。

        愿景要多美麗才有吸引力

　　在段冬看來(lái)，很多人習(xí)慣將80后看作是自我意識(shí)強(qiáng)烈和難以承擔(dān)責(zé)任的草莓族，但這是一種沒(méi)有深入挖掘真相的誤解。“我覺(jué)得他們不是沒(méi)有責(zé)任感，而是很重視事情本身是否具有價(jià)值。我覺(jué)得他們有自己的理想和追求，并且擁有獨(dú)立思考的能力。”段冬認(rèn)為，這種特質(zhì)如果發(fā)揚(yáng)得好，對(duì)于企業(yè)和員工自身來(lái)說(shuō)都是大有益處的。

　　特別是在電子商務(wù)行業(yè)，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，員工不能滿(mǎn)足于單個(gè)固定崗位的工作，而是要學(xué)會(huì)對(duì)于商品的全生命周期的考慮。從如何采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、配送再到售后、二次推介等等，紅孩子雖然是所謂的“輕公司”，但由于自建部分物流體系，使得他們的整個(gè)運(yùn)作流程直接延伸至終端。這就要求員工不僅僅是坐在電腦和電話后面——特別是在配送和售后環(huán)節(jié)，很多時(shí)候用戶(hù)的體驗(yàn)將最終決定商品的銷(xiāo)售——這個(gè)時(shí)候，擁有獨(dú)立操作和管理能力的員工往往更加重要。

　　“授權(quán)，一定要授權(quán)。與其告訴他所謂的績(jī)效考核指標(biāo)，還不如告訴他這是由你負(fù)責(zé)的整個(gè)流程，那樣對(duì)于80后來(lái)說(shuō)更有吸引力。”段冬表示，80后員工的最大特點(diǎn)在于他們渴望掌控自己的工作和生活的那種自信和獨(dú)立，所以?xún)H僅給他們金錢(qián)和福利，往往只能滿(mǎn)足他們短時(shí)間的需求，還必須結(jié)合他們的特性，給予他們更多的發(fā)揮空間。同時(shí)隨著線上零售市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，用戶(hù)體驗(yàn)和服務(wù)的復(fù)雜性也在加劇，企業(yè)的銷(xiāo)售周期其實(shí)也在不斷延伸，客戶(hù)對(duì)于服務(wù)的需求不再僅僅是介紹幾樣商品，而是希望能夠獲得專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)意見(jiàn)。“我們有一種從日本進(jìn)口的瓶裝水很貴，大家開(kāi)始以為銷(xiāo)售不出去，但后來(lái)很多媽媽都買(mǎi)來(lái)給寶寶沖奶粉喝，證明我們的商品銷(xiāo)售經(jīng)理很了解客戶(hù)的需求和商品的賣(mài)點(diǎn)。我想這也是紅孩子受到如此多媽媽歡迎的原因。”段冬微笑著強(qiáng)調(diào)。

　　段冬認(rèn)為，實(shí)際上，除了普通的商品銷(xiāo)售，特別是在售后環(huán)節(jié)，電子商務(wù)要面對(duì)的問(wèn)題是繁瑣而復(fù)雜的。曾經(jīng)有一位女士在紅孩子上面買(mǎi)了一款名牌包，收到貨物之后，又給售后服務(wù)打電話，表示不能確定貨物的真?zhèn)�，而紅孩子馬上就啟動(dòng)了解決預(yù)案，最終將這款包運(yùn)送到香港進(jìn)行了廠商鑒定后，解決了這個(gè)難題。“這兩件事情都不是我們高層天天盯著就可以解決的，需要組織里面每個(gè)人都有自我管理和自我負(fù)責(zé)的精神！”段冬說(shuō)。

　　段冬認(rèn)為，不能僅僅僵化地總是用考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)工具去管理人，還需要啟發(fā)他們的心智，讓他們自己領(lǐng)悟工作的內(nèi)涵，這樣才能主動(dòng)推動(dòng)他們完成自己的使命。在這個(gè)過(guò)程中，HR只是扮演一個(gè)引導(dǎo)者的角色，但絕對(duì)不是什么裁判和評(píng)審。

　　給予他們犯錯(cuò)的空間

　　同時(shí)，另外一個(gè)方面，段冬認(rèn)為創(chuàng)業(yè)型公司和80后員工既然都處于成長(zhǎng)過(guò)程中，錯(cuò)誤自然難免出現(xiàn)，管理者還需要一種寬容和開(kāi)放的態(tài)度。

　　有一次，由于一個(gè)網(wǎng)站編輯的疏忽，在網(wǎng)站上錯(cuò)把2000元的手機(jī)標(biāo)成了500元，當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)時(shí)已經(jīng)有11張訂單確認(rèn)了。這個(gè)時(shí)候，雖然感覺(jué)很遺憾，但紅孩子還依然根據(jù)承諾送貨了。“這是一個(gè)很大的失誤，但我倒覺(jué)得是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，讓我們員工反思他們做事情的方式和方法。從那次以后，基本上沒(méi)有過(guò)這樣的失誤了。”段冬表示，和其他線上公司不同的是，紅孩子一直十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)和能力提升。

　　2008年，紅孩子自己創(chuàng)立了管理學(xué)院，不僅對(duì)中高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，也對(duì)普通員工進(jìn)行定制化的培訓(xùn)。各個(gè)分公司的總經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干等都會(huì)走上講臺(tái)，親自對(duì)員工進(jìn)行實(shí)地培訓(xùn)。

　　“人有很強(qiáng)的可塑性，我們不會(huì)像傳統(tǒng)培訓(xùn)那樣，去灌輸什么東西，而是要著重以理服人，讓他了解到自己的工作有哪些需要改進(jìn)，又有哪些可能是完全錯(cuò)誤的行為。”段冬認(rèn)為，那種拿一個(gè)僵死的考核指標(biāo)，從年頭用到年尾的方式是很可笑的，因?yàn)橥耆珱](méi)有考慮到員工實(shí)際工作的環(huán)境，往往不能真實(shí)反映他們的工作態(tài)度、強(qiáng)度與升值空間。

　　在段冬看來(lái)，管理者好比顧問(wèn)一樣，不是去培訓(xùn)他僅僅遵守制度，而是要讓他們學(xué)會(huì)自己主動(dòng)發(fā)問(wèn)，自己去感知，并且切實(shí)地把自己融入公司的戰(zhàn)略中。

　　“做電子商務(wù)和管理80后員工很多共同之處，我們都是在摸索和完善中，所以我們要給自己和別人完善和犯錯(cuò)的空間，這樣才能提升和進(jìn)步，這也許是很多管理者并沒(méi)有關(guān)注到的。細(xì)節(jié)的管理也許才是我們必須關(guān)注的真相！”段冬強(qiáng)調(diào)。