中國(guó)傳統(tǒng)的佳節(jié)春節(jié)前后，往往是企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)間，于是獎(jiǎng)金也成了熱門話題。網(wǎng)上總有人樂此不疲地“曬”年終獎(jiǎng)，抱怨者有，不平者有，炫耀者有……眾生百態(tài)，也投射出了企業(yè)的人力資源策略。
毫無疑問，員工的情緒跟滿意度息息相關(guān)，同時(shí)，也跟工作效率關(guān)聯(lián)度極高。
針對(duì)不同的員工該怎么發(fā)、發(fā)多少、何時(shí)發(fā)?發(fā)放年終獎(jiǎng)最終成為企業(yè)和員工之間一場(chǎng)“看不見”的博弈，誰是那個(gè)既考慮自身利益又兼顧員工心理預(yù)期的聰明企業(yè)?
企業(yè) VS 員工
“企業(yè)和員工之間的博弈主要是因?yàn)殡p方的出發(fā)點(diǎn)不同而引起的。”中智人力資源管理咨詢有限公司薪酬績(jī)效管理咨詢中心項(xiàng)目經(jīng)理陳潔瑋說。
站在企業(yè)的角度，企業(yè)設(shè)立年終獎(jiǎng)是為了激勵(lì)、保留員工，同時(shí)，也和中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)的文化有重要聯(lián)系。
因此，大多數(shù)企業(yè)選擇發(fā)放年終獎(jiǎng)，中智在對(duì)2010年年終獎(jiǎng)發(fā)放的專題調(diào)查中顯示，統(tǒng)計(jì)僅有不到7%的企業(yè)不準(zhǔn)備發(fā)放年終獎(jiǎng)。
但是企業(yè)發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的和動(dòng)機(jī)存在差異，有對(duì)過去一年業(yè)績(jī)的認(rèn)可，也有象征性的發(fā)放，事先約定的兌現(xiàn)、制約和保留員工，預(yù)算調(diào)節(jié)的手段等等。
而站在員工的角度來看，年終獎(jiǎng)似乎已經(jīng)是收入的一部分，發(fā)多發(fā)少，感受千差萬別。
絕大多數(shù)員工認(rèn)為，不發(fā)放年終獎(jiǎng)的企業(yè)有人力資源管理的問題，他們傾向于認(rèn)為，這是企業(yè)對(duì)個(gè)人全年表現(xiàn)的一種評(píng)價(jià)。
陳潔瑋分析，“現(xiàn)實(shí)中企業(yè)直接支付給職工的勞動(dòng)報(bào)酬一般由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、加班費(fèi)等幾個(gè)方面組成，獎(jiǎng)金屬于工資，企業(yè)是要發(fā)放的。如果企業(yè)沒有設(shè)立年終獎(jiǎng)金，顯然會(huì)降低公司薪酬水平和政策的競(jìng)爭(zhēng)性，給員工帶來心理落差，降低員工對(duì)于薪酬的滿意度。”
有效均衡
那么企業(yè)如何找到最有效的均衡呢?綠葉制藥人力資源副總裁劉玉波說：“重要的一個(gè)考慮，就是年終獎(jiǎng)要和員工的業(yè)績(jī)掛鉤，不然沒有準(zhǔn)則，會(huì)讓員工覺得不公平。”
中智薪酬績(jī)效管理咨詢中心項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)畋ㄗh說：“企業(yè)要建立合理、規(guī)范和確保激勵(lì)性的年終獎(jiǎng)管理方案，結(jié)合不同人員類別，制定相關(guān)政策，避免年終時(shí)產(chǎn)生不必要的矛盾。合理科學(xué)的年終獎(jiǎng)管理辦法，才能有效發(fā)揮年終獎(jiǎng)作用，如果沒考慮好，或者是與市場(chǎng)嚴(yán)重脫鉤，企業(yè)會(huì)在‘博弈’中受到懲罰，適得其反。”
目前公司發(fā)放年終獎(jiǎng)主要有固定和浮動(dòng)兩種方式。固定年終獎(jiǎng)是指事先約定或結(jié)合公司年度效益達(dá)成情況，在年底(元旦或農(nóng)歷春節(jié)前后)固定發(fā)放的獎(jiǎng)金，一般和月基本工資掛鉤，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為月基本工資的倍數(shù)。年終浮動(dòng)獎(jiǎng)金一般與績(jī)效考核掛鉤，分為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)或彈性福利兩種方式。結(jié)合員工年度個(gè)人業(yè)績(jī)，或加上對(duì)部門、公司業(yè)績(jī)等因素的考慮，綜合設(shè)定獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)與額度，彈性管理。
根據(jù)中智的調(diào)查，企業(yè)年終發(fā)放浮動(dòng)獎(jiǎng)金和固定獎(jiǎng)金的比例分別是49%和40%。在年終固定獎(jiǎng)金發(fā)放的企業(yè)中，制造業(yè)、高科技和服務(wù)業(yè)的比例偏高，占到52%。13(個(gè)月)薪和14(個(gè)月)薪仍是多數(shù)(81%)企業(yè)年終固定獎(jiǎng)金發(fā)放的普遍方式。發(fā)放13(個(gè)月)薪的企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的70%。
而發(fā)放浮動(dòng)年終獎(jiǎng)的公司中，貿(mào)易行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的比例偏高，占到了53%。80%的企業(yè)浮動(dòng)年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金基數(shù)為1~2個(gè)月固定工資。在此基礎(chǔ)上，通過績(jī)效考核結(jié)果系數(shù)，進(jìn)行整體浮動(dòng)獎(jiǎng)金的計(jì)算。
銷售人員普遍采用的是浮動(dòng)年終獎(jiǎng)。銷售人員是直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的群體，他們的年終獎(jiǎng)其實(shí)和自身的業(yè)績(jī)是直接掛鉤的。多數(shù)企業(yè)都是在年前制定銷售目標(biāo)，完成不同的銷售目標(biāo)會(huì)有不同水平的年終獎(jiǎng)金額度。有些企業(yè)對(duì)于銷售人員的年終獎(jiǎng)?lì)~度不封頂，做得多拿得多。楊冰認(rèn)為：“這是一種很好的激勵(lì)方式，但同時(shí)也造成人工成本的上升，所以這一方面是要以企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來定，不適用所有企業(yè)。”
楊冰還建議人力資源部須做好浮動(dòng)收入總額整體管控的機(jī)制，例如設(shè)定部門績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)和公司績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)等杠桿調(diào)節(jié)系數(shù)，從而管理浮動(dòng)收入，特別是年終獎(jiǎng)金總額。同時(shí)，可以通過建立浮動(dòng)收入存續(xù)機(jī)制，確保員工年終獎(jiǎng)金的穩(wěn)定發(fā)放。