公司項目部員工管理制度（通用6篇）
在社會一步步向前發(fā)展的今天，制度在生活中的使用越來越廣泛，制度具有合理性和合法性分配功能。那么相關(guān)的制度到底是怎么制定的呢？以下是小編精心整理的公司項目部員工管理制度（通用6篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
公司項目部員工管理制度1
為了保證公司項目決策的規(guī)范化、科學(xué)化、制度化、流程化，提高決策效率，優(yōu)化程序，加強風(fēng)險管控，保障公司資產(chǎn)的保值與增值，特制定本規(guī)范。
一、組織設(shè)置及職能
1、決策委員會
決策委員會承擔(dān)了公司新項目是否開展的最終決策權(quán)，委員會共設(shè)7人，由總經(jīng)理任委員會主席，其他六位成員分別為運營部總監(jiān)，市場部總監(jiān)，財務(wù)部總監(jiān)，人力行政部總監(jiān)，市場策劃部總監(jiān)，小記者負責(zé)人。委員會表決采取多數(shù)決形式，由參與會議的2/3以上表決通過，方可執(zhí)行相關(guān)項目，但總經(jīng)理享有一票否決權(quán)。
2、項目組
負責(zé)項目的立項報告、資金預(yù)算、項目流程、風(fēng)險分析等系列材料的制作、管理及審批。項目組設(shè)項目經(jīng)理，項目成員根據(jù)需要，提請決策委員會審批同意后，由人事統(tǒng)一調(diào)度。
二、新設(shè)項目程序
1、項目發(fā)起
公司部門經(jīng)理及以上人員可發(fā)起新項目，提交至部門負責(zé)人，由部門負責(zé)人提交至總經(jīng)理處，總經(jīng)理經(jīng)初步審核通過后，召集決策委員會進行表決。
2、項目立項
由決策委員會確立項目經(jīng)理，負責(zé)項目的立項工作，由項目經(jīng)理負責(zé)《立項報告書》的起草，立項報告書應(yīng)包括項目內(nèi)容，可行性分析，項目預(yù)算，項目營利性分析等，報告書提交至決策委員會進行評估，項目經(jīng)理負責(zé)向委員會進行立項匯報。
3、項目啟動
3—1項目章程：
公司每個項目都需要建立相應(yīng)的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責(zé)，包括組長職責(zé)與組員職責(zé)，以及相應(yīng)的處罰獎勵權(quán)。通過項目章程指導(dǎo)和約束管理整個項目的運作。由項目經(jīng)理牽頭制定項目管理章程，發(fā)送給決策委員會成員。
3—2項目啟動會議：
每個項目在啟動時，均需要舉行項目啟動會議，由項目組長組織召開，總經(jīng)理列席參加或派人參加。
會議議程包括：項目介紹、發(fā)起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標(biāo)或者目的、項目范圍、角色和職責(zé)、下一步的工作安排、問題及下發(fā)相關(guān)資料。
3—3WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）工作表：
通過WBS工作表，明確項目中具體的工作內(nèi)容，以及相關(guān)工作項目之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。并以此作為項目整體計劃的一個重要組成部分。由項目經(jīng)理牽頭完成WBS工作表后，發(fā)送給決策委員會及項目組全體成員。
3—4項目預(yù)算管理：
項目預(yù)算的主要依據(jù)應(yīng)按照WBS工作表進行制定，初步預(yù)算還應(yīng)包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預(yù)算作為后期項目實施過程中費用支出的重要參照標(biāo)準(zhǔn)。由項目經(jīng)理負責(zé)制定項目預(yù)算，發(fā)送給決策委員會和項目組全體成員。
3—5項目啟動總結(jié)報告：
項目啟動工作完成后，由項目經(jīng)理負責(zé)完成項目啟動總結(jié)報告，對項目的范圍、預(yù)算和項目工作分解進行分析總結(jié)，提出下一步的工作安排。項目啟動總結(jié)報告由項目經(jīng)理負責(zé)完成，發(fā)送給決策委員會及項目組全體成員。
4、項目計劃
4—1項目計劃書：
公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書，項目計劃中重點體現(xiàn)項目任務(wù)的時間進度，資源情況及項目里程碑。將整個項目按進度進行分解，并對計劃執(zhí)行情況形成控制。項目計劃書由項目經(jīng)理負責(zé)制定，發(fā)送給決策委員會和項目組全體成員。
4—2項目組培訓(xùn)計劃：
制定項目培訓(xùn)計劃，并按照計劃執(zhí)行項目實施過程的培訓(xùn)工作。由項目經(jīng)理負責(zé)牽頭制定項目培訓(xùn)計劃，并將培訓(xùn)計劃發(fā)送給決策委員會和項目組全體成員。
4—3項目風(fēng)險管理：
在整個項目過程中，通過風(fēng)險分析和管理制定出項目實施策略，加強項目風(fēng)險管理，更有利于項目的實施。在項目計劃階段需要對各種風(fēng)險做充分分析。由項目經(jīng)理負責(zé)牽頭進行風(fēng)險管理分析，并將風(fēng)險管理表發(fā)送給決策委員會和項目組全體成員。
5、項目執(zhí)行和控制：
5—1項目過程報告：
項目執(zhí)行過程中必須定期提報過程報告，要求所有項目必須每周六下班前提報本周的項目過程報告，項目過程報告的接收方為決策委員會。
5—2任務(wù)時間報告：
項目計劃中對分解任務(wù)都規(guī)定了完成時間，負責(zé)任務(wù)的資源（責(zé)任人）必須在到期后24小時內(nèi)，對負責(zé)任務(wù)進行報告，發(fā)送給決策委員會。
5—3項目變更管理：
對于項目執(zhí)行過程中的變更，必須通過書面形式提報，由項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，整體調(diào)整項目實施內(nèi)容。項目變更管理申請，由發(fā)起人提報項目經(jīng)理、決策委員會。
5—4項目里程碑管理：
項目里程碑直接觸發(fā)項目例會，由項目經(jīng)理負責(zé)在里程碑點組織項目例會，對項目進展進行討論分析，查找沒有按時完成的原因，總結(jié)前期工作，計劃下一步項目內(nèi)容。
6項目完成
項目結(jié)束報告：
項目完成后，由項目經(jīng)理牽頭完成項目結(jié)束報告，對項目工作進行總結(jié)。發(fā)送給總經(jīng)理、總經(jīng)理秘書、保證執(zhí)行部經(jīng)理和項目組全體成員。項目經(jīng)理負責(zé)組織項目的驗收評審工作。
三、附則
本規(guī)范自發(fā)布之日開始執(zhí)行。
WBS工作表
項目概述：
主要任務(wù)
層次一子任務(wù)
層次二子任務(wù)
層次二子任務(wù)的完成時限
總時限：
主要任務(wù)
層次一子任務(wù)
層次二子任務(wù)
層次二子任務(wù)的完成時限
總時限：
主要任務(wù)
層次一子任務(wù)
層次二子任務(wù)
層次二子任務(wù)的完成時限
總時限：
公司項目部員工管理制度2
項目管理的五大過程
1、啟動：批準(zhǔn)一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。
2、計劃：制定并改進項目目標(biāo)，從各種預(yù)備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目的目標(biāo)。
3、執(zhí)行：協(xié)調(diào)人員和其他資源并實施項目計劃。
4、控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應(yīng)的糾正措施，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
5、收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結(jié)束。
在企業(yè)中通常將組織的管理分成兩個重要的組成部分，一是運作管理;另一個就是項目管理。一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個輪子來支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉(zhuǎn)，而項目管理理則幫助企業(yè)通過一個個具體的項目來成功實施企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略。從軍事管理的角度出發(fā)，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過更新裝備、組建新兵種、組織實戰(zhàn)演習(xí)，投入實際戰(zhàn)斗來實質(zhì)性地提升整個組織的作戰(zhàn)能力;對于企業(yè)來講未來發(fā)展的方向是通過運作管理為基礎(chǔ)，以項目管理作為企業(yè)管理的核心思想逐步提升企業(yè)自身的價值。
現(xiàn)在在公司中我們經(jīng)常談到的兩個字就是項目，比如：今天我又接了一個什么項目、我又是公司某項目的項目經(jīng)理等。但如何確定一個合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發(fā)展的項目管理機制，對于很多公司來說從未認真而仔細的思考過。這就是為什么在我國很難實行一套標(biāo)準(zhǔn)的項目管理辦法的根本原因，也是我們?yōu)槭裁丛陧椖抗芾砩吓c發(fā)達國家產(chǎn)生巨大差距的核心問題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業(yè)項目管理能否順利實施的重要標(biāo)準(zhǔn)。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業(yè)發(fā)展的長期問題，在此，我總結(jié)了自己在工作中的一些經(jīng)驗特別提出來供大家進行參考。
1、首先，企業(yè)要充分的認識到項目管理不是一個單獨的體系，而是企業(yè)管理中一個重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統(tǒng)”觀念，做出的決定要從公司的整體出發(fā)進行考慮。
在美國項目管理協(xié)會(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》2000版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進度管理、項目的成本管理列為項目管理的核心部分;而將項目的質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風(fēng)險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過程。而后面提到的項目管理中的輔助過程往往現(xiàn)在已經(jīng)成為了企業(yè)管理中一個獨立的管理內(nèi)容，它所產(chǎn)生的作用是支持項目中的核心過程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個有機的整體和企業(yè)的管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業(yè)的現(xiàn)有管理制度產(chǎn)生了矛盾應(yīng)該怎樣進行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段和實際的狀況，調(diào)整企業(yè)項目管理的兩種思路：
A、以企業(yè)現(xiàn)有的管理制度為基礎(chǔ)，各部門有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯(lián)系起來，通常這種方法適用于企業(yè)管理制度已經(jīng)成形的狀況。
B、以項目管理需求為出發(fā)點，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然后結(jié)合各部門的特點和項目管理制度進行調(diào)整，使兩方面充分結(jié)合。這種方法主要適用于剛剛成立、并且急于想推行項目管理的新公司。
2、推行項目管理需要有循序漸進的思想。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個重要問題。有很多公司在制度推行的過程往往忽略了兩個公司的基本問題：一個是企業(yè)文化;一個是公司的現(xiàn)狀。
項目管理真正的形成一套標(biāo)準(zhǔn)是西方人所創(chuàng)建的'，他的很多潛在的內(nèi)容都是以西方人的價值觀作為出發(fā)點。當(dāng)他運用到中國的時候往往就會產(chǎn)生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的一些內(nèi)容進行適時的修正。我們很多企業(yè)推行項目管理制度時就是希望一步到位，制度一定下來就馬上實施，這樣的做法在很多的企業(yè)中是沒法執(zhí)行的。因為社會文化決定了西方是崇尚個人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己單干或者不顧他人意見一意孤行是注定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來牽動企業(yè)整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實施企業(yè)的諸多問題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業(yè)發(fā)展中的一個部分，多思考下企業(yè)處現(xiàn)在這個階段應(yīng)該用怎么一種制度去適應(yīng)他，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，說不定會起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來推行項目管理可以說是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段。運用項目管理的方法如：WBS、網(wǎng)絡(luò)圖等方法將列出幾個里程碑，再進行余下幾個過程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門進行討論，各部門認可后即按照計劃的內(nèi)容進行相關(guān)的工作，并適時地調(diào)整，逐步朝最終的目標(biāo)邁進。
3、通過宣傳、培訓(xùn)等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺到項目管理是一個好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執(zhí)行層的有機的配合，充分發(fā)揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過培訓(xùn)使他們掌握項目管理的方法，并使他能融入到自己的實際工作中去提高工作的效率。
通過宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都愿意去了解和學(xué)習(xí)項目管理知識，并把項目經(jīng)理作為自己職業(yè)生涯規(guī)劃的一個重要的里程碑，并朝著這個目標(biāo)去努力奮斗。
項目管理是未來公司管理發(fā)展的必然方向，它的核心思想是一種基于結(jié)果的過程管理，同現(xiàn)在很多公司所推行的目標(biāo)管理不同，項目管理更強調(diào)的是一種過程的管理。他通過結(jié)果去分析過程從而能找到產(chǎn)生問題的根本原因，而不是現(xiàn)在的所謂的完全目標(biāo)導(dǎo)向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰(zhàn)略選擇，把團隊合作的理念同市場營銷、成本管理、質(zhì)量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結(jié)構(gòu)更加合理，更能對迅速的市場變化作出合理的反映。通過項目管理使組織的模式由原來的職能型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的矩陣型，加強了公司間各部門的溝通、為公司的發(fā)展提供了基礎(chǔ)。
推行項目管理是一個復(fù)雜而漫長的過程，我的一點建議是自己工作中實際情況的一些總結(jié)，不足之處還希望各位專家同人多多提出意見，希望大家共同進步。
公司項目部員工管理制度3
1、由項目部辦公室負責(zé)管理性文件的收發(fā)、傳閱、編制清單歸類保存。
由項目技術(shù)負責(zé)人負責(zé)施工圖、技術(shù)核定單、變更通知單的收發(fā)，負責(zé)編制目錄，分發(fā)清單，所有施工圖的持有人應(yīng)對圖紙的修改，變更及時標(biāo)識。
2、所有文件資料由文件批準(zhǔn)人決定發(fā)放范圍和份數(shù)，文件發(fā)放人應(yīng)填寫《文件和資料發(fā)放登記表》，按發(fā)放范圍和數(shù)量發(fā)放文件，并做好編號及登記。
3、文件領(lǐng)用人在收到文件和資料時，應(yīng)在文件發(fā)放的表格上登記簽字。
4、在發(fā)放過程中，文件使用部門應(yīng)及時撤出作廢/失效文件。
5、當(dāng)文件使用人的文件破損嚴重，影響使用時，應(yīng)向文件發(fā)放部門辦理更換手續(xù)，交回破損文件，補發(fā)新文件、編號不變，文件發(fā)放部門應(yīng)將原破損文件收回處理。
6、文件使用人文件丟失后，應(yīng)向文件發(fā)放部門辦理補領(lǐng)手續(xù)，在補領(lǐng)申請時必須作出書面說明，文件發(fā)放部門在補發(fā)文件時應(yīng)重新進行分發(fā)編號，并注明作廢。
7、在用有效文件控制清單
項目部辦公室負責(zé)編制管理性《有效文件控制清單》，項目工程部負責(zé)編制技術(shù)性《有效文件控制清單》，以識別和管理在用有效文件及現(xiàn)行修訂狀態(tài)。
8、文件和資料的更改
a、當(dāng)文件和資料需要更改時，應(yīng)由文件更改人或更改部門填寫《文件和資料更改申請表》，說明更改的理由依據(jù)和更改內(nèi)容，如更改涉及其它部門時，應(yīng)重新會審。
b、文件更改原則上應(yīng)由原審批人審批，當(dāng)原審批人不在或需指定其它人員審批時，則該人應(yīng)得到相應(yīng)的授權(quán)書和文件審批所需的有關(guān)背景資料。
c、經(jīng)更改審批的文件，由審批人填寫《文件和資料更改通知單》，并發(fā)至有關(guān)部門。
d、文件持有人根據(jù)《文件和資料更改通知單》的指令，直接在文件的相應(yīng)處進行更改，但應(yīng)確保內(nèi)容的正確、清晰，并將《文件更改通知單》附于文件后或收回原文件，并做好發(fā)放登記。
e、文件更改后，文件更改部門應(yīng)將更改內(nèi)容審批件存檔備查。
f、文件更改應(yīng)做好記錄和標(biāo)識。
9、作廢的文件應(yīng)加蓋“作蓋”印章，已作廢、失效的文件應(yīng)在文件的使用場合中撤出。
10、文件和資料的保管
a、文件和資料持有人應(yīng)妥善保管好所用的文件資料，防止丟失、損壞，若損壞丟失應(yīng)向主管領(lǐng)導(dǎo)報告，批準(zhǔn)后按二、5和二、6辦理。
b、文件資料的存檔按公司檔案管理辦法規(guī)定辦理。
c、文件管理人在調(diào)離崗位或存檔時，必須移交全部文件，并作好文件移交記錄。
11、文件和資料的使用控制
a、文件和資料需要時，由需要人填寫《文件和資料復(fù)印審批表》，應(yīng)經(jīng)主管部門或部門負責(zé)人批準(zhǔn)，規(guī)定復(fù)印的份數(shù)、編號，發(fā)放應(yīng)做好記錄和登記。
b、需要臨時借閱文件的人員應(yīng)填寫《文件和資料借閱申請單》，經(jīng)文件管理部門負責(zé)人批準(zhǔn)后方可借閱，借閱后必須及時歸還，文件一般情況下不外借，如確需外借，需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
12、記錄
文件和資料發(fā)放登記表
文件和資料收到登記表
文件和資料更改申請表
文件和資料更改通知單
文件和資料復(fù)印審批表
文件和資料存檔（移交）記錄
文件和資料補領(lǐng)審批表
有效文件控制清單
文件和資料借閱申請單
公司項目部員工管理制度4
第一章總則
第一條為加強基建工程項目施工管理，確保施工過程責(zé)任明確、有章可循，提高工程進度，降低工程投資，實現(xiàn)最佳效益，制訂本制度。
第二章工程會議管理
第二條會議形式
工程調(diào)度例會、現(xiàn)場專題會。
第三條會議內(nèi)容
�。ㄒ唬┕こ陶{(diào)度例會
從工程開工起，每周五下午1：30召開，參加人員主要有指揮部成員、各參建單位負責(zé)人。會議內(nèi)容主要是總結(jié)本周的工程進展情況、解決施工中存在的問題，安排下周施工計劃。
調(diào)度例會內(nèi)容整理、提報：凡參加會議的單位和部門，必須將本單位、部門在本次調(diào)度會上所提出的問題和涉及到本單位、本部門的問題，以及會議對其問題做出的決定，以書面形式正式報工程指揮部。內(nèi)容要完整、準(zhǔn)確，由指揮部形成會議紀(jì)要，上報上級主管部門，同時下發(fā)各有關(guān)部門和參建單位，按紀(jì)要中規(guī)定的工作內(nèi)容和時間準(zhǔn)時完成。
�。ǘ┈F(xiàn)場專題會
在項目實施過程中，針對出現(xiàn)的各種問題，不定期召開現(xiàn)場專題會，參加人員指揮部有關(guān)人員和涉及到的施工單位負責(zé)人。研究制定切實可行的辦法，及時協(xié)調(diào)解決施工中出現(xiàn)的問題，確保項目施工順利進行。工程施工關(guān)鍵時期每天下午4點由指揮部負責(zé)召開現(xiàn)場專題會，處理好當(dāng)天施工中出現(xiàn)的問題，為第二天施工做好準(zhǔn)備。
公司項目部員工管理制度5
隨著科技的發(fā)展，新的環(huán)境、動態(tài)的市場、更激烈且高水平的競爭，使項目管理已成為企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。面對這樣一個大環(huán)境，我公司為了更好的與國際市場接軌，且占據(jù)更多的市場份額，同時也為了加強公司內(nèi)部各部門的協(xié)作能力，提高工作效率，開發(fā)出科技含量更高的產(chǎn)品，特制訂本制度。
一、項目評審委員會
1、成員
殷本禮、呂新建、王擁軍、李其、謝志剛、李海
2、職責(zé)
(1)項目的選擇
(2)立項
(3)組建項目部并確定人員(包含采購及測試人員)
(4)項目總進程的監(jiān)控
(5)項目的最終審核
3、權(quán)利
(1)項目經(jīng)理的任命
(2)項目監(jiān)理的任命
4、義務(wù)
(1)為項目部協(xié)調(diào)各種關(guān)系
(2)為項目部提供各種支持和保障
(3)為項目提供所需的文件和資料
二、項目來源
1、公司業(yè)務(wù)合同
2、公司客戶需求
3、市場需求
三、項目經(jīng)理
1、任期
項目經(jīng)理的任期從接管該項目任務(wù)起，到項目全部完成交付，并處理好各項遺留問題和接受項目評審委員會的評審?fù)戤厱r止。任期期滿后回原部門崗位。
2、職責(zé)
(1)在項目評審委員會的管理下，對所指定項目實行全面領(lǐng)導(dǎo)，全權(quán)負責(zé)。
(2)對項目進行市場調(diào)研(需求性、可行性、發(fā)展性和經(jīng)濟性)
(3)提交該項目的可行性報告
(4)完成公司相應(yīng)項目的合同要求或內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)立項要求
(5)采用科學(xué)的管理方法，對項目的工期、質(zhì)量、安全、成本全面組織、管理，并負全責(zé)。
(6)貫徹按勞分配的原則，利用物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結(jié)合的辦法，調(diào)動項目內(nèi)全體人員的積極性和創(chuàng)造性。
(7)保存項目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)。
(8)組織編制項目文件、項目小結(jié)，并接受審核。
3、權(quán)利
(1)項目的經(jīng)營決策和設(shè)計指揮權(quán)。
(2)項目管理有對部門設(shè)置和人員編制建議權(quán)，在部門內(nèi)部有對人員工作的分配和調(diào)整權(quán)。
(3)有權(quán)建立項目部內(nèi)部的各種崗位經(jīng)濟責(zé)任制，在規(guī)定范圍內(nèi)，有獎金分配的自主權(quán)及項目內(nèi)員工的獎懲權(quán)。
(4)接受項目評審委員會的任命，處理與項目有關(guān)的外部關(guān)系，簽訂有關(guān)協(xié)議、合同。
(5)有項目所需物資的采購權(quán)。
4、義務(wù)
(1)根據(jù)項目需要，合理使用員工、資金、材料物資，并負責(zé)控制、指揮項目實施的全過程，處理內(nèi)外關(guān)系，協(xié)調(diào)有關(guān)工作。
(2)加強經(jīng)濟核算，厲行節(jié)約，努力提高經(jīng)濟效益，并提供項目會計資料。
(3)積極配合項目監(jiān)理的工作，確保項目按時或提前完成。
四、項目監(jiān)理
1、任期
項目監(jiān)理的任期從該項目正式立項起，到項目全部完成交付，并協(xié)同項目經(jīng)理處理好各項遺留問題和接受項目評審委員會的評審?fù)戤厱r止。任期期滿后回原部門崗位。
2、職責(zé)
(1)根據(jù)項目合同的目標(biāo)、業(yè)務(wù)需求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對項目部提出的技術(shù)方案、項目管理活動以及系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)、集成和實施部署等活動進行全方位、全過程審核、監(jiān)督和控制，以保證項目在預(yù)算范圍內(nèi)按時、按質(zhì)完成，以保護公司的利益，降低項目的風(fēng)險。
(2)對項目的實施過程不斷監(jiān)督，對項目集成調(diào)試階段進行重點控制和監(jiān)督
(3)對項目進行風(fēng)險預(yù)測
(4)為優(yōu)化項目管理提出合理化建議。
(5)對于項目實施過程中出現(xiàn)問題，要和項目經(jīng)理交流溝通，并找出問題，同時找出解決項目問題的方法。
(6)嚴格控制項目質(zhì)量，參與質(zhì)量事故調(diào)查，提出處理意見，檢查處理結(jié)果。
3、權(quán)利
(1)檢查項目進度與項目計劃的執(zhí)行情況，當(dāng)項目進度滯后于計劃時，有權(quán)要求項目經(jīng)理或提請項目評審委員會及時采取措施，確保計劃工期。
(2)監(jiān)控項目費用，核實項目進度報表和項目費用清單，對不合理的費用支出，有權(quán)提出異議。
(3)有權(quán)查閱本項目的全部設(shè)計文件、技術(shù)經(jīng)濟資料，主持或參加本項目的有關(guān)業(yè)務(wù)會議。
(4)根據(jù)實際需要，在項目評審委員會授權(quán)的范圍內(nèi)，可對設(shè)計內(nèi)容作局部修改。
4、義務(wù)
(1)全力配合項目部的一切工作，確保項目按時或提前完成。
(2)負責(zé)與合同中的各部門溝通。
(3)對該項目提供各種支持。
(4)協(xié)助項目部采購該項目所需的物資。
五、項目進程中各部門的工作匯報流程
1、項目部成員每周向項目經(jīng)理做工作匯報。
2、項目經(jīng)理要定期(一周)以書面形式通告項目監(jiān)理，其中包括：
(1)項目進展情況
(2)需要解決的問題
(3)解決問題的方案
3、項目經(jīng)理和項目監(jiān)理每周向項目評審委員會做工作匯報。
4、項目經(jīng)理和項目監(jiān)理根據(jù)項目的進展情況，不定期的以書面形式向項目評審委員會做項目實施進度匯報。
公司項目部員工管理制度6
第一章總則
第一條為加強工程項目成本管理,規(guī)范工程項目成本管理行為,提高經(jīng)濟效益,根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定,結(jié)合我局實際,特制定本辦法。
第二條項目成本管理的原則是:開源與節(jié)流相結(jié)合;全員、全過程地動態(tài)管理;實行標(biāo)價分離和項目成本核算制;責(zé)權(quán)利相結(jié)合等。
第三條項目經(jīng)理部為工程項目成本管理責(zé)任中心,項目經(jīng)理對工程從開工到竣工的全過程成本管理及其經(jīng)濟效果負全部責(zé)任。
第四條項目成本管理實行全額承包責(zé)任制和成本核算制,應(yīng)根據(jù)《中建三局項目全額承包管理辦法》的有關(guān)規(guī)定,由公司(本辦法均指公司或分公司)和項目經(jīng)理部共同測算項目經(jīng)理部的工程承包收入(或承包基數(shù),下同),經(jīng)雙方認可后以責(zé)任書的形式確定。
第五條項目成本管理的內(nèi)容包括成本預(yù)測與計劃、成本實施、成本核算、成本分析和經(jīng)濟活動分析、成本責(zé)任考核、工程款回收管理以及成本管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)等。
第六條項目成本核算制一律采用制造成本法或責(zé)任成本法,即項目經(jīng)理部只管理和核算承包范圍內(nèi)的成本盈虧情況,分公司匯總核算全部的工程成本。
第七條項目成本核算制包括預(yù)算成本(責(zé)任成本)、實際成本核算,兩項成本的計算口徑應(yīng)保持一致。
第八條公司在項目成本管理工作中的主要職責(zé)是:
1、制定各項生產(chǎn)要素內(nèi)部結(jié)算價格和勞務(wù)分包、材料采購等招標(biāo)制度,建立內(nèi)部模擬市場;
2、及時測算、調(diào)整項目承包收入,明確項目責(zé)任成本目標(biāo);
3、核定項目資金使用計劃和范圍,協(xié)助項目催收工程款;
4、審核項目獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn);
5、管理、合并、匯總核算工程項目全部成本;
6、規(guī)范、檢查和指導(dǎo)項目成本管理各項工作;
7、考核項目經(jīng)理部的工作業(yè)績;
8、負責(zé)收集項目成本測算資料,建立成本測算數(shù)據(jù)庫。
9、負責(zé)規(guī)劃、建立公司項目成本核算、資金管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),逐步實施項目成本核算、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)異地零距離管理。
10、隨時掌握市場投標(biāo)報價情況,根據(jù)不同投標(biāo)報價體系研究、制定項目承包的合理方法與水平。
第九條公司應(yīng)建立成本核算制,包括人工費管理及結(jié)算制度、限額領(lǐng)料制度、物資盤點和實物計量制度、機械管理及租賃結(jié)算辦法、費用開支辦法、成本考核與獎罰制度、工程驗工報量制度等。
第十條項目經(jīng)理部應(yīng)建立成本管理責(zé)任體系,主要包括項目各業(yè)務(wù)部門、崗位及作業(yè)層的成本管理責(zé)任制。成本管理責(zé)任制應(yīng)有詳細的量化責(zé)任目標(biāo)和考核獎罰標(biāo)準(zhǔn),并實行動態(tài)管理。
第十一條項目各業(yè)務(wù)系統(tǒng)或業(yè)務(wù)員的主要成本管理職責(zé)為:
物資員:①建立健全各類材料收發(fā)、領(lǐng)用數(shù)量金額臺帳;②按月編制各類材料的需用量計劃和月耗報表,并報成本員;③制訂材料費控制目標(biāo),嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料;④定期對庫存物資進行盤點并做好盤點記錄,及時將材料庫存和耗用情況與成本員核對,做到帳物相符、帳證相符;⑤按月對材料費的節(jié)超原因進行分析并提供分析資料;⑥負責(zé)零星材料的采購及價款結(jié)算的審核工作,嚴格控制采購價格;⑦各類材料價格、實際消耗等信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。
生產(chǎn)計劃統(tǒng)計員:①建立健全各項生產(chǎn)統(tǒng)計臺帳;②按月編制計劃工作量;③嚴格按照施工技術(shù)組織措施計劃進行施工;④按月編制驗工月報,并分析統(tǒng)計報量與結(jié)算收入產(chǎn)生差異的具體原因;⑤按月分析生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)成本升降的原因,減少施工環(huán)節(jié)的各種浪費;⑥負責(zé)項目生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。
機械員:①建立健全機械設(shè)備使用臺班、金額臺帳;②根據(jù)月度計劃工作量編制機械設(shè)備使用計劃和控制目標(biāo);③合理利用機械設(shè)備,減少設(shè)備閑置;④提供月度機械費節(jié)超原因分析資料;⑤負責(zé)機械設(shè)備使用情況信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。
預(yù)算員:①編制各項成本費用預(yù)算;②配合成本員編制成本控制目標(biāo);③及時辦理各類中間結(jié)算和變更簽證、索賠手續(xù);④協(xié)助有關(guān)人員回收工程款;⑤負責(zé)對分包單位及民建隊各類款項的結(jié)算與審核,及時向成本員提供有關(guān)結(jié)算資料;⑥配合成本員對成本的節(jié)超情況進行認真分析。
成本員:①建立健全成本核算臺帳;②根據(jù)有關(guān)人員提供的計劃資料按月編制成本計劃;③按時編制資金使用計劃及獎金申報,控制非生產(chǎn)性費用的開支;④及時進行成本核算、分析并反饋有關(guān)成本信息;⑤組織成本分析及經(jīng)濟活動分析;⑥負責(zé)成本核算數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。
勞資員:①建立健全人工費耗用明細臺帳;②根據(jù)月度計劃工作量編制人工費需用計劃和控制目標(biāo)報成本員;③監(jiān)督和審核計劃外用工、非生產(chǎn)用工和計時工的開支;④及時辦理各項人工費結(jié)算,負責(zé)人工費結(jié)算的審核等工作;⑤按月提供人工費的節(jié)超原因分析資料;⑥加強對勞務(wù)隊伍的管理,協(xié)助公司對勞務(wù)隊伍的招標(biāo)工作;⑦負責(zé)人工費信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。
技術(shù)員:①編制施工技術(shù)組織措施計劃,優(yōu)選施工方案;②監(jiān)督和指導(dǎo)生產(chǎn)人員落實技術(shù)組織措施;③應(yīng)用先進技術(shù),努力降低成本;④負責(zé)項目技術(shù)應(yīng)用信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。
第十二條除在公司附近且屬小型的項目可由公司兼管其成本核算以外,其他項目應(yīng)有專職成本員。成本員應(yīng)由業(yè)務(wù)能力強、政治思想覺悟高、責(zé)任心強的財務(wù)人員擔(dān)任,并經(jīng)過公司審核后才可上崗。
第二章項目成本計劃與控制
第十三條項目成本計劃包括項目總的計劃成本、月度或節(jié)點計劃成本。
1、項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)內(nèi)部承包基數(shù),結(jié)合自身實際,編制詳細的施工預(yù)算和成本控制計劃措施,確定項目成本控制總的計劃目標(biāo)。
2、項目經(jīng)理部應(yīng)結(jié)合項目工期要求將總計劃成本進行分解,并以責(zé)任狀的形式明確各作業(yè)層、各崗位的成本控制計劃目標(biāo)。
3、項目必須按月編制計劃成本,由相關(guān)責(zé)任部門根據(jù)分公司下達的生產(chǎn)計劃,編制當(dāng)月各項成本費用開支計劃,成本員進行歸集、匯總并根據(jù)本量利原理測算當(dāng)月保本點。
第十四條項目成本控制應(yīng)按如下基本要求進行:
1、人工費的控制:原則上應(yīng)采取招投標(biāo)辦法,主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制。
2、材料費的控制:實行量價分離原則,即采購環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格實行招投標(biāo)制,使用環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度;對于沒有消耗定額的材料應(yīng)實行計劃管理,按指標(biāo)進行控制;對零星材料的采購應(yīng)實行貨比三家;應(yīng)盡量減少材料采進場二次搬運與損耗。另外,現(xiàn)場材料應(yīng)有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄,并定期盤點、與成本員核對。
3、機械費的控制:機械設(shè)備的使用一律采用內(nèi)部租賃。因生產(chǎn)急需,內(nèi)部租賃無法滿足生產(chǎn),可以通過公司向外單位租賃或購置設(shè)備,但必須確定合理的租賃臺班定額和購買價格。項目應(yīng)加強機械設(shè)備使用臺班的計劃管理,減少閑置,提高使用效率。同時,應(yīng)加強對機械設(shè)備維修與保養(yǎng),提高設(shè)備的完好率和利用率。
4、間接費用的控制:項目應(yīng)制定有關(guān)的規(guī)章制度和費用開支范圍與標(biāo)準(zhǔn),做到有計劃,有考核。各項費用實行包干,節(jié)約有獎,超支罰款。嚴格執(zhí)行各項費用開支計劃和開支權(quán)限。對現(xiàn)場管理人員工資、補貼應(yīng)嚴格遵守局工資標(biāo)準(zhǔn)及國家工資含量政策有關(guān)規(guī)定;發(fā)放獎金必須先報獎金發(fā)放申報表,經(jīng)公司(分公司)批準(zhǔn)后方可發(fā)放。
5、其他費用的控制:控制材料轉(zhuǎn)運次數(shù),減少材料二次或多次搬運費;合理安排施工,確保冬雨季施工不受影響;注重節(jié)約能源,控制施工水、電的使用。
第十五條項目成本控制必須認真貫徹增收節(jié)支、全員控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,實行歸口管理。
第十六條項目應(yīng)成立成本控制跟蹤小組,全面負責(zé)項目成本管理的組織實施工作,并建立定期成本管理匯報制度。
第十七條在成本控制過程中要正確處理好成本、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工等之間的關(guān)系,力爭做到經(jīng)濟效益與社會效益兩不誤。
第三章項目成本核算
第十八條項目成本核算應(yīng)嚴格按照《施工企業(yè)會計制度》、《施工、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)制度》所規(guī)定的內(nèi)容,逐月進行成本核算。
第十九條成本核算對象、核算方法一經(jīng)確定,不得隨意改變,并應(yīng)與施工項目管理目標(biāo)成本的界定范圍相一致。
第二十條項目成本核算應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則、收入與費用配比原則,真實、準(zhǔn)確、及時地反映成本費用的開支情況,不得以暫估成本、計劃成本或預(yù)算成本代替實際成本。
第二十一條項目成本核算制應(yīng)堅持實際形象進度、實際產(chǎn)值、實際成本三同步的原則,嚴格劃清成本界限,即劃清內(nèi)部承包合同范圍以內(nèi)的成本與承包合同以外的成本界限,劃清已完工程成本與未完施工成本的界限,劃清本期成本與下期成本的界限。
第二十二條項目成本核算的基本程序為:
1、根據(jù)當(dāng)月統(tǒng)計驗工報量按照項目承包合同規(guī)定計算項目當(dāng)月的收入及上交款,編制有關(guān)憑證。
項目當(dāng)月結(jié)算收入=當(dāng)月統(tǒng)計驗工報量x(1-上交比率)
項目當(dāng)月應(yīng)上交款=當(dāng)月統(tǒng)計驗工報量x上交比率
2、根據(jù)當(dāng)月發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費等原始憑證,歸集各項成本費用,編制記帳憑證。
3、計算當(dāng)月應(yīng)分攤和計提的有關(guān)費用,編制相關(guān)憑證。
4、結(jié)轉(zhuǎn)已完工程實際成本。
5、結(jié)轉(zhuǎn)損益,計算工程結(jié)算利潤。
6、編制工程成本表。
第二十三條工程結(jié)算收入的確認與入帳依據(jù):
1、必須以實際收到的現(xiàn)款或發(fā)包單位簽字認可的驗工月報,或監(jiān)理等中介機構(gòu)同意并保證監(jiān)督執(zhí)行的有關(guān)資料為收入實現(xiàn)和入帳的依據(jù)。
2、工程項目現(xiàn)場臨時簽證、設(shè)計變更等收入必須以發(fā)包方簽字認可的價款列入工程結(jié)算收入,并根據(jù)內(nèi)部承包合同的規(guī)定調(diào)整項目承包價格。
3、確實無法滿足上述條件的,應(yīng)由生產(chǎn)部門提供詳細的驗工月報,并經(jīng)預(yù)算負責(zé)人、生產(chǎn)負責(zé)人和項目經(jīng)理簽字以后,作為收入的入帳依據(jù),嚴禁冒報、虛報或瞞報實際產(chǎn)值。若發(fā)現(xiàn)以前月份所報產(chǎn)值與實際存在差異,應(yīng)及時予以調(diào)整,并詳細說明原因。
4、工期獎應(yīng)以實際收到的現(xiàn)款作為收入依據(jù),并按照內(nèi)部承包合同規(guī)定的分成比例計算項目工程結(jié)算收入。
第二十四條項目實際成本核算必須嚴格執(zhí)行國家關(guān)于成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,正確計算施工過程中發(fā)生的各項費用,正確計算已完工程和未完工程成本。
第二十五條項目有關(guān)人員應(yīng)按月辦理分包單位工程價款、人工費、機械租賃費等結(jié)算工作,成本員必須以有關(guān)人員提供的結(jié)算單據(jù)作為成本核算依據(jù),沒有相關(guān)人員提供的有效結(jié)算依據(jù)或書面簽字資料,成本員不得隨意估算成本。
第二十六條項目應(yīng)按月編制成本報表,提供成本分析資料。
第四章項目成本分析與考核
第二十七條成本分析應(yīng)按照量價分離的原則,采用對比分析等方法,對實際工程量與預(yù)算工程量、實際消耗量與預(yù)算消耗量、實際價格與采購價格(或預(yù)算價格)、各種費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額等進行對比分析。
第二十八條項目成本分析應(yīng)按月進行,成本員應(yīng)分別對人工費、材料費、機械使用費等量差節(jié)約、價差節(jié)約及其原因情況進行詳細細分析,編制成本分析資料。
第二十九條項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)成本分析資料,定期或不定期地組織有關(guān)部門和人員進行經(jīng)濟活動分析,并將分析結(jié)果形成文件資料予以保存,為今后成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進、制定下步成本控制對策與措施以及成本考核等提供依據(jù)。
第三十條項目成本考核按階段可分為節(jié)點考核和竣工考核相結(jié)合的方法。
1、節(jié)點考核主要根據(jù)全額承包責(zé)任書的有關(guān)內(nèi)容,對各責(zé)任單位和責(zé)任人的成本目標(biāo)完成情況按月進行考核,并將考核結(jié)果作為發(fā)放當(dāng)月獎金或崗薪的主要依據(jù)。
2、竣工考核按如下步驟進行:
�、夙椖靠⒐を炇蘸�,應(yīng)立即組織有關(guān)人員辦理竣工結(jié)算,確定工程最終造價。工程最終造價確定后,按照承包合同的規(guī)定,劃分并結(jié)算項目承包成本收入。
�、谡韰R總有關(guān)成本核算資料,并將工程自開工至竣工后的預(yù)算承包收入和實際總成本進行匯總。同時,填寫項目承包兌現(xiàn)各項指標(biāo)完成情況,報經(jīng)有關(guān)部門審核。
�、垡詴嫘问缴暾垖υ擁椖窟M行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核與兌現(xiàn)。
�、芄境闪徲嬓〗M,對項目承包收入、各項成本費用及債權(quán)債務(wù)進行核實以后,確定項目承包實際成本及成本降低率,起草審計報告,提交分公司經(jīng)理審定。
�、輰徍送戤吅�,分公司根據(jù)承包合同視不同情況予以兌現(xiàn)。
第三十一條成本考核應(yīng)分層進行,即公司考核項目,項目考核崗位及作業(yè)層,項目對公司有關(guān)職能部門也應(yīng)進行考核。
1、公司對項目考核的主要內(nèi)容是:(1)成本管理基礎(chǔ)資料的編制及上報情況;(2)各項成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)情況及其真實性;(3)綜合指標(biāo)的完成情況;(4)工程款的回收情況;(5)上交款的完成情況(必須全額完成上交)等。
2、項目對崗位及作業(yè)層考核的主要內(nèi)容是各項基礎(chǔ)工作的完成情況及成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)情況。
3、項目對公司有關(guān)職能部門的考核主要是考核公司職能部門在成本管理工作中應(yīng)履行的職責(zé)與義務(wù)是否落實。
第五章三邊工程成本管理
第三十二條三邊工程的成本管理除在項目承包基數(shù)測算上有所不同外,其他管理要求與一般工程項目一致,依然按照本辦法的要求進行核算和管理。
第三十三條三邊工程承包基數(shù)的測算可采取
以下兩種方法:
1、參照公司同類型工程,暫定項目承包基數(shù)和上繳比例。
2、參照社會平均水平,根據(jù)施工方案暫定項目承包基數(shù)和上繳比例。
第三十四條根據(jù)上述方法暫定的承包基數(shù)和上繳比例,公司與項目簽定內(nèi)部全額承包責(zé)任書。一旦工程圖紙齊備或節(jié)點圖紙齊備,公司應(yīng)及時編制工程預(yù)算,并按承包基數(shù)測算的有關(guān)要求,重新確定項目承包基數(shù)和上繳比例,并對前后測算結(jié)果之間的差異部分簽定有關(guān)補充責(zé)任書。
第三十五條對工程量較大的三邊工程,為便于項目成本管理、核算與考核,公司可實行分段(地下室、主體、裝修,下同)承包、審計與兌現(xiàn),項目也可實行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兌現(xiàn)。
第六章附則
第三十六條本辦法適用于局內(nèi)部各土建、安裝、裝飾工程項。
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