員工薪酬制度
在當(dāng)下社會，很多情況下我們都會接觸到制度，制度對社會經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展，對社會公共秩序的維護(hù)，有著十分重要的作用。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧，以下是小編為大家整理的員工薪酬制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
員工薪酬制度1
第一節(jié)：總則
第一條：為體現(xiàn)公司按勞分配的原則，結(jié)合公司的經(jīng)營管理理念，制定本薪酬管理規(guī)定。
第二條：本薪酬制度體現(xiàn)以下基本原則：
1、公平、公正、客觀的分配原則；
2、有效激勵的原則；
3、在同行業(yè)人力市場具競爭力的原則。
4、按勞分配，按績?nèi)〕�，多勞多得的原則。
第三條：堅持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，員工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產(chǎn)率增長幅度的原則。
第四條：公司支付的薪酬，通過工資卡和現(xiàn)金實現(xiàn)。
第二節(jié)：適用范圍
第一條：本薪酬制度適用對象為公司內(nèi)從事以常規(guī)性工作為特征的崗位，包括：高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）、中層管理人員（部門經(jīng)理、助理、主管）、財務(wù)、人事、后勤崗位（會計、出納、采購、人事、行政、文員、后勤、班長、保安）、市場崗位（客服部、大堂、貴賓區(qū)、桑拿部、男浴、女浴、技師、電操、收銀）。
第三節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)
第一條：員工的薪酬構(gòu)成為：
1、基本工資；
2、績效工資；
3、其它。
第二條：基本工資是指企業(yè)為滿足員工最基本的生活保障而支付的部分勞動薪酬，具體包括：崗位工資、職級工資、工齡工資。
第三條：績效工資是指企業(yè)為強(qiáng)調(diào)多勞多得的公平原則，對員工采取一種業(yè)績及工作效率的考核的基數(shù)。
第四條：崗位工資是指企業(yè)根據(jù)不同崗位所承擔(dān)的工作責(zé)任不同，公司給予支付的部分勞動薪酬；
第五條：職級工資是指企業(yè)為激勵員工所采取的一種約束機(jī)制，以發(fā)揮員工的最大主觀能動性；
第六條：工齡工資是指企業(yè)根據(jù)員工的工作年限的不同，對公司所作的貢獻(xiàn)不同，而予以支付的部分勞動薪酬；
第七條：崗位補(bǔ)貼是指由于崗位的特殊性，企業(yè)給予員工支付的部分生活補(bǔ)助；
員工薪酬制度2
摘 要:隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國國有商業(yè)銀行的薪酬制度也發(fā)生了很大的改變，但在具體應(yīng)用中出現(xiàn)了與薪酬制度的設(shè)計初衷不一致的問題，尤其與外資銀行或國內(nèi)的股份制銀行相比效果上出現(xiàn)了偏差。對國有商業(yè)銀行的核心員工薪酬制度進(jìn)行了一些探索。
關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行;員工;薪酬
1 薪酬與薪酬激勵
廣義的說，薪酬是指企業(yè)員工為企業(yè)提供勞動和服務(wù)而獲得的經(jīng)濟(jì)報酬，其基本形式包括以現(xiàn)金形式支付的工資、獎金，以限制股份和股票期權(quán)等形式提供的獎勵和以其他形式提供的保險、福利等物質(zhì)利益。薪酬激勵是通過薪酬制度的設(shè)計和實施，對員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎懲以實現(xiàn)其激勵約束目標(biāo)的一種機(jī)制。對于現(xiàn)代企業(yè)中“支薪”的職業(yè)經(jīng)營者而言，從人力資本角度說，其薪酬是其人力資本投資的收益，是其人力資本的價值。從經(jīng)營者的激勵約束角度說，報酬是調(diào)動經(jīng)營者積極性、激勵約束其行為的一個重要因素，是其對企業(yè)貢獻(xiàn)所獲的獎勵。
2 國有商業(yè)銀行核心員工的薪酬現(xiàn)狀
隨著市場經(jīng)濟(jì)觀念的不斷加強(qiáng)，國有商業(yè)銀行實施以“強(qiáng)化激勵和約束機(jī)制，充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)銀行核心競爭力”為主要目標(biāo)的現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度改革的力度不斷加大，而且取得了一定的成效。但是，由于受到各種主觀和客觀因素的影響，實施薪酬制度改革過程中仍然存在不少問題。
2.1 總體薪酬水平較低
我國國有商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平低于股份制商業(yè)銀行，與國際銀行業(yè)比較，國有商業(yè)銀行員工薪酬水平和銀行經(jīng)營績效均存在很大差距。作為國有銀行的之一的工商銀行，資產(chǎn)規(guī)模和員工人數(shù)在中國銀行業(yè)中均位居第一，20xx-2003年，中國工商銀行的員工人數(shù)分別為招商銀行的24一33.7倍，總資產(chǎn)規(guī)模為10.2一13倍，但人均薪酬僅為32.4%一35.5%;工商銀行的員工人數(shù)分別為花旗集團(tuán)的1.62一1.45倍，總資產(chǎn)規(guī)模為52.5%一50.5%，人均薪酬僅為7.4%一7.7%。
人力資本成本是商業(yè)銀行經(jīng)營成本的主要構(gòu)成之一，低工資水平有助于改善銀行短期財務(wù)指標(biāo)。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補(bǔ)償，在行業(yè)競爭激烈、高素質(zhì)員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑和保持。
2.2 收入水平?jīng)]有拉開差距
在國有企業(yè)中，政府對經(jīng)理人收入水平一直實施嚴(yán)格的管制，主要的管制手段是將經(jīng)理人收入與企業(yè)職工工資水平掛鉤，即定為職工工資水平的若干倍。國有商業(yè)銀行也不例外，中國商業(yè)銀行多數(shù)采用行員等級工資制，如某國有商業(yè)銀行20xx年建立的行員崗位等級為12級，對應(yīng)的工資等級56級。最低的56級工資的薪點為0.85，6級工資(相當(dāng)于一級分行行長和總行部門經(jīng)理)薪點為3.85，后者為前者的4.5倍，基本工資級差較小。
2.3 薪酬形式單一，長期激勵機(jī)制缺乏
不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵作用。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)注重的是短期激勵，有可能導(dǎo)致被激勵者的行為短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權(quán)獎勵等業(yè)績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益，又將他們的利益與所有者的利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵其為增加所有股東利益而增加自己的收益。
3 國有商業(yè)銀行長期薪酬激勵弱化的原因
結(jié)合我國國情，筆者認(rèn)為國有銀行產(chǎn)權(quán)是缺陷導(dǎo)致激勵機(jī)制弱化的主要原因。不同的產(chǎn)權(quán)制度下薪酬激勵機(jī)制的作用可能是不同的，外國企業(yè)經(jīng)理的薪酬激勵機(jī)制大多是建立在產(chǎn)權(quán)私有環(huán)境下的，在委托代理框架下僅僅探討委托人對代理人的激勵問題，還存在較大的片面性。
在法理上，我國國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)屬于全體人民所有，它的初始委托人或最終委托人是全體人民。但財產(chǎn)本身的特性要求有具體的委托人，這樣可以明確地規(guī)定權(quán)利和義務(wù)如何使用、怎樣配置。由此就需要由代表全體人民利益的國家來具體行使財產(chǎn)的權(quán)利，“全民所有”實際成為“國家所有”，國家成為國有商業(yè)銀行財產(chǎn)的實際委托人。
法律上國家對國有商業(yè)銀行的所有權(quán)雖然明晰，但在實踐中卻沒有一套比較完善的制度安排來體現(xiàn)這個所有權(quán)，因此國家這一抽象存在難以明確為人格化的所有權(quán)主體。在產(chǎn)權(quán)制度上，國有商業(yè)銀行普遍存在著“所有者缺位”問題。國有商業(yè)銀行固有的“所有者缺位”問題，導(dǎo)致了激勵約束效果低。
在國有商業(yè)銀行的委托一代理框架中，產(chǎn)權(quán)主體虛置以及所有權(quán)的多級代理等問題造成了激勵機(jī)制弱化，國有商業(yè)銀行的委托人一國家承擔(dān)著高昂的代理成本。
4 政策建議
4.1 確定合理的業(yè)績考核目標(biāo)
考核員工的業(yè)績必須基于廣泛的因素而非單一的標(biāo)準(zhǔn)，以避免鼓勵員工為追求單一的業(yè)績而犧牲銀行其它重要方面。對員工業(yè)績的考核目標(biāo)應(yīng)該包括業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和個人的業(yè)績。以激勵員工以個人奮斗和團(tuán)體協(xié)作相結(jié)合為提高銀行整體業(yè)績而多做貢獻(xiàn)。對于銀行高級管理人員，其業(yè)務(wù)業(yè)績應(yīng)該包括其分管的業(yè)務(wù)單位的業(yè)績和銀行整體業(yè)績兩個層次綜合考核。
4.2 真正建立起以績效薪酬為主，其他福利保障為輔的薪酬激勵約束機(jī)制
這也是最根本的，也只有這樣才能真正調(diào)動起所有員工的積極性。同時要簡化薪酬中的福利部分，盡量使用現(xiàn)金薪酬和長期激勵作為薪酬激勵的重點。
4.3 構(gòu)建差異化的薪酬結(jié)構(gòu)
(1)管理類員工:按照“年薪制”的原理進(jìn)行設(shè)計和管理，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結(jié)構(gòu)，實行以績效工資和長期激勵為主，崗位工資為輔的分配制度。戰(zhàn)略管理類和經(jīng)營管理類的崗位工資和績效工資比例為40/60，業(yè)務(wù)管理類崗位工資和績效工資比例為50/50，績效工資上下浮動比例為50%。
(2)專業(yè)技術(shù)類員工:按照“崗位工資制”的原理設(shè)計，采用以崗位工資為主的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資和績效工資比例可根據(jù)具體的崗位系列在 60/40 和 70/30 之間，績效工資上下浮動比例為 30%。整體薪酬較為穩(wěn)定，少數(shù)資深專業(yè)人才和關(guān)鍵崗位員工可享受股票增值權(quán)、獎勵性年金等長期激勵。
(3)市場營銷類員工:按照“傭金制”的原理設(shè)計，采用以績效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位工資和績效工資比例為 50/50，績效工資上下浮動比例為100%�？冃ЧべY根據(jù)營銷業(yè)績確定，實行基于業(yè)務(wù)綜合積分制的提成傭金制度，超過100%的績效工資部分實行延期支付制度。
參考文獻(xiàn)
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員工薪酬制度3
“提到薪酬，全世界人都在吵。”一位法國人曾這樣形容薪酬問題。薪酬問題是企業(yè)普遍存在，也是永遠(yuǎn)的問題。在薪酬現(xiàn)金總數(shù)確定的情況下，如何合理設(shè)計薪酬制度，達(dá)到最好的激勵效果；怎樣避免加薪、發(fā)獎金所帶來的“負(fù)效應(yīng)”等，是每個HR都要面臨的問題。
為此，英才網(wǎng)聯(lián)旗下教培英才網(wǎng)、服裝英才網(wǎng)于9月24日主辦了“基于崗位價值的薪酬體系設(shè)計實務(wù)”的主題沙龍，邀請具有豐富企業(yè)實戰(zhàn)管理經(jīng)驗的太和顧問高級合伙人王紅軍先生，與眾多HR們探討如何利用薪酬制度激發(fā)員工潛能等問題。
注重增加“滿意”因素
王紅軍說，員工薪酬可分為兩大部分：一部分是消除“不滿意”的保健因素，如基本的工資收入、安全感、受尊重等每個人都基本享有的回報；另一部分是增加“滿意”的激勵因素，如額外的獎金、休假、提升等明顯區(qū)別并優(yōu)于其他人的回報。只有注重增加“滿意”因素，才能更加有效地激發(fā)員工的潛能并提高員工對企業(yè)的忠誠度。
保健因素和激勵因素之間是可以相互轉(zhuǎn)化的，當(dāng)激勵因素成為一種慣例和常態(tài)的時候，就失去了激勵的效果，轉(zhuǎn)化成了保健因素�！熬拖窈芏嗥髽I(yè)發(fā)放的獎金，只是一種名目，每個月都會足額發(fā)放，員工沒有得不到獎金的壓力，這種獎金發(fā)了起不到激勵的作用，不發(fā)反而會讓員工產(chǎn)生不滿情緒，實際就轉(zhuǎn)換成了保健因素。HR在獎金的發(fā)放上要避免這種情況的出現(xiàn)�！蓖跫t軍說。
設(shè)計適合員工需要的激勵項目
福利是最佳的激勵員工的手段，但在實際操作中HR應(yīng)學(xué)會使用一些技巧。王紅軍舉例說：“某企業(yè)給經(jīng)常出差的銷售人員辦理了銀行信用卡，出差期間產(chǎn)生的費(fèi)用可直接刷卡結(jié)算，不僅為銷售人員簡化了手續(xù)，而且因刷卡產(chǎn)生的積分可以兌換相應(yīng)的禮品，實際也是為銷售人員發(fā)放福利，這種做法得到了銷售人員的認(rèn)可，這就是福利設(shè)計恰當(dāng)?shù)睦�。相反，要是為出差次�?shù)很少的財務(wù)人員辦理信用卡，這個福利就失去了激勵的作用。”
王紅軍分析說，辦理銀行信用卡的成本很低，但由于設(shè)計恰當(dāng)，會產(chǎn)生高于投入許多倍的回報。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且還可以節(jié)省支出，達(dá)到事半功倍的效果。
最后，王紅軍強(qiáng)調(diào)，薪酬問題一定不只是薪酬問題，薪酬制度對企業(yè)背景具有極強(qiáng)的依賴性，不存在一個放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。由于薪酬制度的不可復(fù)制性，所以HR要根據(jù)企業(yè)自身情況合理設(shè)計薪酬制度，最大限度地激發(fā)員工的潛能。
員工薪酬制度4
(一)清潔工、毛巾洗滌工、廚師、
崗前考察期為兩天，期間美發(fā)店只提供兩餐一宿，并無工資。兩天后一個月為試用期，試用期間工資為基本工資的80%發(fā)放，一個月后轉(zhuǎn)正者，按基本級別工資發(fā)放。期間美發(fā)店提供兩餐一宿，私人物品自理。
(二)收銀員
必須先參加指定的職前培訓(xùn)7—20天的時間(并需要到指定的美發(fā)店進(jìn)行現(xiàn)場操作5天以上)。職前培訓(xùn)期間收銀員7天學(xué)習(xí)期無工資，7天后至上崗前為每天10元補(bǔ)助，店鋪地培訓(xùn)期提供兩餐一宿，私人物品自理。
(三)發(fā)型助理
為了加強(qiáng)對本公司員工工資的管理，提高員工的工作積極性，特制定本制度。
1、 本公司員工的基本工資體系如下：底薪 + 提成 + 小費(fèi) +獎金 ― 罰款 = 工資。
2、 新進(jìn)員工(助理人員)的起始工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定如下：
2.1 新進(jìn)人員公司統(tǒng)一收取保證金300元(可先交100元，其余的從工資中扣除)。
2.2 沒有洗發(fā)和染發(fā)經(jīng)驗的人員(即沒有任何經(jīng)驗的人員)：第一個月底薪為100元，沒有提成及獎金;同時扣除100元保證金。第二個月如會洗發(fā)及按摩了，底薪為300元加提成;同時扣除剩余的保證金。第三個月會染發(fā)(上大牌)了底薪為450元加提成。
2.3 只會洗法，不會染法的新進(jìn)人員：第一個月為底薪300元加提成，同時扣除200元保證金。第二個月會染發(fā)了為底薪450元加提成。
2.4 有經(jīng)驗的'(會洗發(fā)又會染發(fā))新進(jìn)人員工資為本制度第1條所規(guī)定的內(nèi)容(其中底薪為450元)。
2.5 助理在本公司工作滿兩年底薪增長為500元，助理工作三年以上底薪為600元。
3、 助理人員提成規(guī)定如下：
3.1 外賣(向外銷售產(chǎn)品) ：扣除產(chǎn)品成本后按20%提成。
3.2 小頭(單剪、單洗、單吹)：按20%提成。
3.3 大頭(燙、染、營養(yǎng)、離子)：(見員工薪資規(guī)定)
4、 上崗制度：
4.1 沒有經(jīng)驗和基礎(chǔ)的新進(jìn)人員，由各部門總監(jiān)統(tǒng)一培訓(xùn)(不上牌)。
4.2 只會洗發(fā)不會染法的新進(jìn)人員，前三天不上崗(下牌)，由各部門總監(jiān)統(tǒng)一培訓(xùn)。
4.3 有經(jīng)驗的(會洗發(fā)又會染發(fā))新進(jìn)人員，前三天大小牌都不上(只有底薪)，每天由各部門總監(jiān)統(tǒng)一培訓(xùn)一小時。
4.4 沒有洗發(fā)和染發(fā)經(jīng)驗的人員(即沒有任何經(jīng)驗的人員)如上崗后不合格，則不能上崗由各部門總監(jiān)繼續(xù)培訓(xùn)(下牌)，工資底薪為100元。
4.5 只會洗發(fā)不會染法的新進(jìn)人員如上崗后不合格，則不能上崗由各部門總監(jiān)繼續(xù)培訓(xùn)(下牌)，工資底薪為100元。
4.6 有經(jīng)驗的(會洗發(fā)又會染發(fā))新進(jìn)人員如上崗后不合格，則不準(zhǔn)染發(fā)只能洗發(fā)(下大牌)，工資為底薪300元加提成。
5、 本公司老員工(助理)按第1條執(zhí)行，其中底薪為450元。
6、 助理人員不準(zhǔn)預(yù)支下半月工資。
7、 新進(jìn)人員在工作中不合格或自動辭職的100元保證金將不予返還。
8、 本公司員工工資發(fā)放日為每月15日。
9、 本制度自公布之日起實施。
(四)發(fā)型師
1、準(zhǔn)發(fā)型師：上剪吹牌，不上燙染牌，參加發(fā)型理剪工作，按其技術(shù)水平由營業(yè)額提成12%—20%入工資。提成百分比按每兩個月可調(diào)升1%，表現(xiàn)突出的，而且上司評價良好的可每月調(diào)升1%，但不得超過公司規(guī)定最高標(biāo)準(zhǔn)(面試2天內(nèi)離場的工資不發(fā)放)。
2、發(fā)型師：培訓(xùn)適應(yīng)學(xué)習(xí)期為3個月，頭10天不能上燙染牌參加工作，按營業(yè)額提成30%，作為勞動報酬。合同期2—3年。(試工2天離職的，工資不發(fā)放)。
3、高級發(fā)型師：學(xué)習(xí)適應(yīng)期，觀察期為7天，7天內(nèi)只上剪吹牌，7天后上電局牌，未簽合同前離職的，要先申請批準(zhǔn)后才可離職，試工2天內(nèi)(含2天)離職的工資不發(fā)放，工資按營業(yè)額的25%提成發(fā)放。7天內(nèi)工資提成為25%，7天后提成為35%，合同期為2年，工作期內(nèi)公司提供兩餐一宿，個人物品自理。
4、以上提成均扣除成本10% 。
(五)店長、主管、管理人員等
觀察表現(xiàn)期3天，期間每天津貼40元/天，7天后按基本工資發(fā)放，3天內(nèi)離職(自動或被辭退)的，不發(fā)放任何津貼。
1、 美發(fā)師培訓(xùn)考核，可分為店長、發(fā)型師、發(fā)型師助理，
其工資底薪也依次不同，發(fā)型師的待遇一般為提成+獎金。
2、發(fā)型師入職前須經(jīng)培訓(xùn)并考試合格方能入職，試用期1—3個月按基本工資待遇，3個月后升正式發(fā)型師。
3、工作滿2年后可調(diào)整基本工資，或憑店長(主管)、提攜升為高級發(fā)型師。
4、每月制定美發(fā)店業(yè)績總額、發(fā)型師月目標(biāo)業(yè)績(目標(biāo)業(yè)績也可按照發(fā)型師的基礎(chǔ)底薪和提成定。如底薪800元，績效工資200元，按業(yè)績10%提成計算，發(fā)型師當(dāng)月目標(biāo)業(yè)績應(yīng)定為1000元，然后才享有提成，如未達(dá)到則只發(fā)底，扣發(fā)績效工資)。
5、服務(wù)工作資金：發(fā)型師每次服務(wù)完一個項目可按服務(wù)的辛苦或收費(fèi)的基礎(chǔ)價格給予服務(wù)工作獎金，這種方式可避免對免費(fèi)或有優(yōu)惠權(quán)客人互相推讓不做或造成對客人的服務(wù)質(zhì)量不好。
具體方法分為：
A、2—3元 收費(fèi)低、操作簡單
B、5—8元 收費(fèi)中、服務(wù)較勞累
C、8—10元 服務(wù)技術(shù)高、收費(fèi)較高
6、有些方法也可按直接操作一個客人規(guī)定提成多少錢，業(yè)績再按每次操作提成。這種做法的弊端是沒有積極推動客人的心態(tài)。
7、也可直接按每月銷售的多少提成 %，設(shè)有服務(wù)工作獎金、業(yè)績?nèi)蝿?wù)獎金。
員工薪酬制度5
薪酬制度的建立和調(diào)整，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要不斷學(xué)習(xí)的一門技能，完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)。科學(xué)和有效成為評定薪酬制度是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定制度時的依據(jù)和技巧。
那么，企業(yè)如何制定讓員工滿意且符合企業(yè)發(fā)展方向的薪酬制度呢?
首先，建立科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)。所謂科學(xué)，就是需要企業(yè)有明確的薪酬依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)實踐的角度來說，就是建立薪酬體系的價值鏈條，分別從人工成本與企業(yè)銷售額、薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和 人才市場供需狀況、員工薪資的價值源與調(diào)薪規(guī)則、法律方面附加規(guī)則四個方面制定合理的薪酬價值鏈。
其次要有清晰明確的方案和規(guī)定，一方面可以有效避免企業(yè)陷入調(diào)整薪酬時的尷尬境地，在提高員工的滿意度的同時，激勵員工創(chuàng)造更好的企業(yè)績效;另一方面也可以從法律上進(jìn)行強(qiáng)行規(guī)定和保護(hù)，避免不必要的法律糾紛。
最后是要提高企業(yè)的薪酬管理藝術(shù)。管理是學(xué)問，更是藝術(shù)，許多薪酬問題都會受到“人情”因素的影響，因此，單單懂學(xué)問是不夠的，管理者還要懂藝術(shù)、知人情。在制定和調(diào)整薪酬制度前，管理者就需要進(jìn)行必要的前期溝通，了解員工的需求和意愿，作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以便后期研究討論。
接下來就需要中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行會議溝通，根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工意愿，商討合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和評估方案。最后，還需要將會議結(jié)果，即最終方案形成書面報告，不僅使企業(yè)上下各個層面得到明確的反饋，同時還能提升相關(guān)人員的重視程度，避免出現(xiàn)問題。同時，企業(yè)還需要設(shè)立有效的投訴渠道，引導(dǎo)員工不滿，而不是任其發(fā)泄，以免出現(xiàn)惡性循環(huán)。
總之，管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。薪酬管理是管理環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)，更加需要兼顧科學(xué)和藝術(shù)，實現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜。
員工薪酬制度6
員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現(xiàn)象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻(xiàn)的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現(xiàn)出相對價值的大小。
時值年終，許多企業(yè)又要面對一片要求“加薪”的呼吁之聲，然而調(diào)薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調(diào)薪常常引發(fā)起另一批人的抱怨，他們感覺公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧；而那些得到調(diào)薪的員工，其實也未必見得就滿意，反而為認(rèn)為自己只是“爭取到了本來就應(yīng)得的回報而已”。于是，對薪酬實行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當(dāng)他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創(chuàng)造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種“應(yīng)急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業(yè)到底應(yīng)該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現(xiàn)薪酬公平性進(jìn)行深度思考。
一、薪酬制度的政策性傾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導(dǎo)的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向一致的。企業(yè)的管理者可以通過確認(rèn)組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內(nèi)部相比）所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。
1、關(guān)注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而達(dá)到激勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現(xiàn)：
首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點。
其次是業(yè)績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。
最后是能力強(qiáng)。能力強(qiáng)是承擔(dān)高價值崗位責(zé)任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎(chǔ)，但現(xiàn)有能力水平只是能力強(qiáng)的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開發(fā)與提升的潛能。
崗位價值高、業(yè)績好、能力又強(qiáng)的人才對組織的貢獻(xiàn)度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關(guān)鍵行為
不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ω鲘徫坏目冃б蟆⑿袨橐笠膊槐M相同。一般來說，處于初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)薪酬設(shè)計中會側(cè)重于短期行為指標(biāo)；而處于成熟期的企業(yè)則更加側(cè)重于員工的長期行為，側(cè)重于對長期指標(biāo)的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設(shè)計其薪酬結(jié)構(gòu)及崗位績效指標(biāo)，以最大限度的、最長期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績效指標(biāo)對組織戰(zhàn)略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達(dá)到保留人才的目的呢？根據(jù)多次在企業(yè)開展薪酬滿意度調(diào)查的經(jīng)驗，員工對薪酬不滿意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據(jù)員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內(nèi)部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。
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