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以薪情+心情安撫企業(yè)員工的管理方法

時間:2020-08-28 14:12:02 員工管理 我要投稿

以薪情+心情安撫企業(yè)員工的管理方法

  在人力資源管理中,薪酬設計不僅是一個重要的議題,同時也是一個異常敏感的話題。減薪必然招致不滿,加薪也未必能博得員工的青睞,相反不當?shù)募有竭會在企業(yè)中引起人事波動。有人說,“薪酬,心愁,白了HR的頭”?芍^一語中的。那么,薪酬設計緣何如此棘手?在筆者看來,其根源在于企業(yè)“薪情”轉動軸與員工“心情”轉動軸的不匹配性。換言之,“薪情”與“心情”難以共振是導致企業(yè)薪酬管理失靈的根本原因。

以薪情+心情安撫企業(yè)員工的管理方法

  管理之道:共振則興,失調則衰

  在通向現(xiàn)代人力資源管理的康莊大道上,薪酬制度有幸與崗位評價、績效考核等工具聯(lián)姻,誕生了魔力四射的剛性薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與拍腦袋式的柔性工資制度相比,其科學性勿庸置疑,它也大大地推動了人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變。然而,如果我們將這種剛性的薪酬體系比喻成一把鋒利寶劍的話,那么并不是說,它可以在任何時候都能斬斷企業(yè)內由于分配不公而引發(fā)的屢屢怨氣,激發(fā)員工的工作激情與獻身精神;相反,在很多時候,在很多企業(yè),這把利劍卻是令企業(yè)自割喉舌的。相同的武器,不同的結局,乃駕馭水平高低不等所致。

  管理,決定著企業(yè)的興衰成敗。何為管理,其答案可謂是眾說紛紜,莫衷一是。筆者以為,所謂管理,簡單地說,就是管理者借助于一定的傳播手段,將自己頭腦中的思想灌輸?shù)奖还芾碚叩念^腦中,并且得到被管理者從內心深處的認同,愿意朝著管理者指定的方向前進。也就是說,管理者之所以能管理被管理者的行為,是因為管理者所傳播的思想的形式、內容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬設計作為人力資源管理的一個模塊,隸屬于管理的范疇,當然也就必須不折不扣地遵循管理的基本法則。

  在HR先驅首次想到把工資這塊囫圇大餅切割成基本工資、崗位工資、績效工資這幾個可以用公式計算的小模塊時,他們一定是長出了一口氣,在他們看來,員工一定會在這場薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春風,自此以后,員工的抱怨將一去不復返了。然而事實上,這種公式化的剛性薪酬制度并不像HR大師想象得那么神奇,盡管它可以在一定程度上緩解HR的徹夜難眠之痛,然而它那過硬的剛度也深深地刺痛了一部分優(yōu)秀員工的心。

  可以肯定的是,在公式化薪酬制度建立的初期,的確是令人歡欣鼓舞的,在理論上也是比較合理的。但是問題就在于“人” ,無論需求還是心情,是不斷地變化的,所以要動態(tài)地與之相適應。當剛性(有規(guī)律性)的“薪情”不能與柔性(無規(guī)律性)的“心情”產生共振,必然會導致員工形形色色的不滿情緒。所以,要從根本上解決薪酬管理難題,就必須千方百計地將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道,并努力使兩者始終以相同的半徑繞同一個圓心旋轉。應該說,工資大餅的塊狀分割只是在將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道的過程中邁出了關鍵性的一步,但HR高枕無憂的姿態(tài)使“薪情”與“心情”互相脫軌。當員工捕捉不到“薪情”變動的軌跡時,其高漲的“心情”必然會跌入低谷。久而久之,員工在企業(yè)中越來越感覺不到自己存在的價值。而面對愈演愈烈的消極怠工和跳槽之風,HR也不禁慨嘆:“現(xiàn)在的員工到底怎么了?”

  那么,如何改變由于“薪情”與“心情”失調而產生的管理能力衰竭現(xiàn)象呢?筆者以為,企業(yè)在設計薪酬制度時應考慮以下對策:

  以“心”暖“薪”,“薪”“心”相應

  時下,借助于崗位評價構建工資序列的作法被很多企業(yè)所推崇,不少人力資源專家也認為這種作法是能夠充分體現(xiàn)公平公正法則的。若單從工資絕對值上來看,這種方法的確可稱之為科學、合理,但如果將員工復雜的心里因素考慮進來,這種作法就值得推敲了。美國行為科學家亞當斯的公平理論指出,當一個人做出了成績并取得了報酬以后,他既關心自己所得報酬的絕對量,又關心自己所得報酬的相對量,而且他會進行種種比較來確定自己所獲報酬的合理性。也就是說,員工不僅要拿所獲薪酬與同事、朋友進行橫向對比,而且還會與自己的過去進行縱向對比,只有在各個方面他都覺得公平時,他的內心才會真正接受這種分配方式。所以,與其說員工所要的是科學意義上的公平,還不如說他要的其實是一種心理平衡。

  從上面的分析中我們不難推斷,工資序列法之所以失靈,其根源就在于它的出發(fā)點定位錯誤?茖W化的管理往往希望能借助于通用的人性假設而構造出管理數(shù)學模型,但實踐證明這條路是失敗的,因為著名的管理大師均誕生于企業(yè)而非照本宣科的課堂。管理之路沒有捷徑,更沒有剛性的數(shù)學公式可以套用。所以,依管理的基本法則來衡量,這種缺乏人情味的工資計算器顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。

  崗位是員工與企業(yè)相互連接的橋梁,一端是崗位對于企業(yè)的貢獻值,一端是員工的個人利益。只有在兩端重量相等的情況下,這座橋才可以維持平衡。崗位評價只是衡量了企業(yè)那一端的重量,而沒有衡量員工這一端的重量,所以這座橋是不大可能正好維持平衡的,F(xiàn)代企業(yè)要講“以人為本”,所以這個問題必須要正面解決。也就是說,HR和企業(yè)主都必須從形態(tài)各異的“談薪色變” 中走出來,抱著“以人為本”的心態(tài)來衡量員工的個人發(fā)展,跟蹤員工的心情變化軌跡,用關愛之心、體貼之心來為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣,薪酬設計中制度化的公平才能與心理學意義上的公平(員工的主觀感受)對接起來,實現(xiàn)“薪”“心”相應。

  “薪”隨“心”動,細微之處見真“薪”

  僅僅停留在以“心”暖“薪”這一步是遠遠不夠的,要使薪酬真正變成激發(fā)員工潛能的導火線,企業(yè)還必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉動起來。

  強調薪酬設計要隨心而動,絕不意味著薪酬制度要回歸到拍腦袋的老路上去,而是說,在評定薪酬等級時,一方面,要以企業(yè)的“管理錨”為軸線,劃分出管理類、技術類、市場類、生產類等崗位類型;另一方面,還要以員工的“職業(yè)錨”(美國E.H.施恩教授所創(chuàng))為軸線,劃分出自主型、創(chuàng)業(yè)型、管理能力型、技術職能型、安全型等個人職業(yè)發(fā)展類型。也就是說,企業(yè)的薪酬體系是由上述兩軸組成的一個薪酬區(qū)域,而非單純以崗位評價為軸的一條薪酬線段。顯然,構建薪酬區(qū)域是一項復雜的系統(tǒng)工程,但同時也是企業(yè)不得不面對的時代挑戰(zhàn),因為只要企業(yè)不從根本上解決這個難題,“以人為本”就永遠只能是一句動聽而不管用的空口號。然而從現(xiàn)實來看,目前我國很多企業(yè)都是在絞盡腦汁地勾勒那條薪酬線段,根本不知道薪酬區(qū)域為何物。這不能不說是一種莫大的悲哀。

  事實上,薪酬區(qū)域并不是什么神秘的東西,也不是靠龐大的咨詢費所堆砌出來的薪酬管理圣經,而是在企業(yè)薪酬設計思想發(fā)生根本轉型的前提下,將柔性的員工個人職業(yè)發(fā)展與剛性的薪酬制度充分攪拌、融合的產物。

  具體來說,在員工進入企業(yè)時,我們不僅要按照崗位不同對其進行分類,而且還要按照個人的“職業(yè)錨”不同對其進行分類。體現(xiàn)在薪酬制度設計上,就要求我們不僅要知道“崗變則薪變”的道理,還要根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的不同適時對薪酬結構、薪酬總額進行微調,即“崗不變薪也變”。其終極目的就是讓員工體會到企業(yè)的薪酬制度是為他量身打造的,而不是管理者對他進行制裁的工具。正所謂“順的好吃,橫的難咽”,硬塞給員工的薪酬制度必會令其消化不良,而貼心的、及時的'薪酬微調則會讓其感受到公平、公正、合理的客觀存在。

  以“薪”導“心”,留人才之“才”

  “薪”隨“心”微調是一門藝術,想單憑時髦的薪酬理論來解決企業(yè)的薪酬難題是極其天真的,而幻想用“薪金”來治療“心病”更是下策,這樣不僅會無止境地抬高企業(yè)的人工成本,而且我們留住的往往只是人才之“人”而非我們真正想要的人才之“才”。

  從拍腦袋的經驗主義牢籠里掙脫出來,我們迷上了背誦管理大師的管理教條,然而卻不解管理的真諦,更不懂得如何借力發(fā)力。我們所定義的“薪愁”,其實在很大程度上來說是一種心理障礙,是在我們翻爛了管理大師的講義后卻找不到現(xiàn)成答案時所患上的恐慌癥。這種恐慌導致了我們的有病亂投醫(yī),不切實際地照搬照抄國外的薪酬管理范式,其結果是將一副看上去很美的枷鎖套在了員工的脖子上。

  在本質上,薪酬管理無所謂先進與落后之分,只有適用與不適用的區(qū)別,同時,薪酬發(fā)放的靈活性、及時性也是制約其效果的重要因素。美國心理學家斯金納的強化理論指出,人為了達到某種目的,會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時,這種行為就會在以后重復出現(xiàn);不利時,這種行為就會減弱或消失。盡管報酬是最重要的正強化手段之一,但若運用不當,也難以對員工的行為產生積極的引導作用。所以,要發(fā)揮“薪情”對“心情”的導向作用,就必須靜下心來好好地揣摩一下薪酬發(fā)放的策略。

  首先,研究員工心情 “晴雨表”的變化規(guī)律,挑選最佳的薪酬發(fā)放時機,達到烈日送風、雨中送傘之效。其次,適時變換薪酬結構,化解員工的審“金”疲勞。我們知道,熟視無睹是人的通病,要使員工舒暢的心情得以延續(xù),在薪酬設計上就必須不斷推陳出新。豐富化的工作若不配上多樣化的薪酬作為強化手段,那么相信將不會在員工疲軟的大腦皮層上激活多少創(chuàng)意細胞。最后,確保本企業(yè)的薪酬具有足夠的彈性空間,使不同的員工都能在自己的潛質挖掘線與企業(yè)的薪酬增長線之間找到一個交匯點,如此方能真正留住人才之“才”。

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