要以員工發(fā)展為目標(biāo)推行績效管理

　　企業(yè)應(yīng)以員工發(fā)展為目標(biāo)來設(shè)計(jì)與開展績效管理，讓員工個(gè)人的能力與公司的績效共同提升，實(shí)現(xiàn)雙方共同的持續(xù)發(fā)展 .

　　知識經(jīng)濟(jì)使人力資源重要性空前突出，如何實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展，并使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體績效，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭能力成為企業(yè)必須應(yīng)對的課題。但企業(yè)現(xiàn)行的績效管理存在先天不足，典型表現(xiàn)就誤認(rèn)為單一的績效考核就是績效管理。這種績效考核重考核形式，不重視目標(biāo)引導(dǎo)；忽視過程管理與溝通；績效考核結(jié)果應(yīng)用單一。

　　為解決上述問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)以員工發(fā)展為目標(biāo)來設(shè)計(jì)與開展績效管理，讓員工個(gè)人的能力與公司的績效共同提升，實(shí)現(xiàn)雙方共同的持續(xù)發(fā)展。

　　以員工發(fā)展為目標(biāo)的績效管理，其核心思想是明確員工工作方向，指導(dǎo)與矯正員工行為，在工作過程中為員工進(jìn)行指導(dǎo)與在職培訓(xùn)，引導(dǎo)員工為公司做出更大的貢獻(xiàn)。而績效管理的應(yīng)用重點(diǎn)是在于作為制定員工培訓(xùn)計(jì)劃、規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展的參考依據(jù)。

　　目標(biāo)設(shè)定

　　在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，要同時(shí)考慮員工任務(wù)達(dá)成情況、能力提升情況及工作態(tài)度等�；�于員工發(fā)展的績效指標(biāo)包括：

　　任務(wù)績效評估

　　任務(wù)績效評估就是對員工職責(zé)行為的直接結(jié)果進(jìn)行評估的過程，其側(cè)重點(diǎn)是考核“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。該評估過程不僅要說明員工工作完成情況，更要通過評估指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，以達(dá)到企業(yè)發(fā)展要求�？蓮�3個(gè)方面對任務(wù)績效目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。

　　能力評估

　　能力評估顯得比較困難，因?yàn)槟芰κ莾?nèi)在的，比較難以衡量。能力評估通常對員工的學(xué)歷、職稱或?qū)�業(yè)考試分?jǐn)?shù)指標(biāo)等知識、技能指標(biāo)進(jìn)行評估，而管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、判斷分析能力等指標(biāo)的評估相對比較復(fù)雜。

　　態(tài)度評估

　　通過對員工態(tài)度的評估，可以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績。它評估員工行為的規(guī)范、工作的認(rèn)真主動(dòng)、遵守各種規(guī)章制度、工作干勁和熱情的`狀況等。

　　潛力評估

　　潛力評估就是通過各種手段了解員工的潛力，找到阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，更好地將員工工作潛力發(fā)揮出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。

　　必須強(qiáng)調(diào)，無論哪種考核指標(biāo)和方式，在目標(biāo)設(shè)定階段，上級與下級要進(jìn)行充分溝通，對考核指標(biāo)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，這有利于員工認(rèn)同考核目標(biāo)，自愿地、有意識地矯正個(gè)人行為及計(jì)劃，有目標(biāo)地提升個(gè)人能力，從而達(dá)到績效目標(biāo)。

　　過程管理

　　績效過程管理一直以來都是被管理者忽視的一個(gè)管理環(huán)節(jié)。如果說績效目標(biāo)設(shè)定是績效管理的核心環(huán)節(jié)的話，過程管理環(huán)節(jié)就是績效管理的保證環(huán)節(jié)，是對實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的計(jì)劃、行為、方法、能力等因素進(jìn)行及時(shí)監(jiān)督、指導(dǎo)、矯正與反饋的環(huán)節(jié)。特別是上級如能在工作中，對員工出現(xiàn)的問題給予指導(dǎo)，其實(shí)就是很好的在職培訓(xùn)，對員工發(fā)展有極大幫助。

　　績效過程管理的方式主要是借助充分溝通來及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并做出調(diào)整。溝通目的：一是關(guān)注績效目標(biāo)及工作計(jì)劃完成情況；二是指導(dǎo)下屬工作并隨時(shí)提供支持；三是及早發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正或調(diào)整工作計(jì)劃。

　　溝通方法有正式和非正式兩種。正式溝通包括定期召開部門例會(huì)，對重點(diǎn)工作的進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行解決。非正式溝通包括不定期個(gè)別談話、電子郵件、電話等方式，隨時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)、工作困難，并根據(jù)實(shí)際重新分配資源、調(diào)整計(jì)劃、培訓(xùn)人員等，從主觀因素上確�？冃�目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　績效過程管理要求管理者具備一定的管理能力，一要有敏銳的觀察力，能夠收集到員工在任務(wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常動(dòng)態(tài)，并有做工作記錄的良好習(xí)慣；二要系統(tǒng)思考，對問題進(jìn)行正確分析，提出解決方案；三要有溝通能力，說服和幫助員工改進(jìn)績效、提升能力。

　　考核與結(jié)果應(yīng)用

　　上級在對下級進(jìn)行績效考核時(shí)，除對下級業(yè)績完成情況評價(jià)外，應(yīng)總結(jié)評價(jià)員工工作態(tài)度、工作能力情況，幫助員工認(rèn)清自身存在的問題，并給予改進(jìn)建議和資源支持，促使員工發(fā)展。

　　為此，管理者要與下級進(jìn)行績效面談，以達(dá)到以下目的：一是對下級在完成績效任務(wù)時(shí)的行為與表現(xiàn)進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，上級按照考核期初設(shè)定的考核目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的績效評價(jià)；二是對下級在完成績效任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的能力優(yōu)勢和問題進(jìn)行討論，找到問題癥結(jié)，制定改善計(jì)劃，并成為員工下一階段能力發(fā)展與提升的行動(dòng)計(jì)劃；三是對下級的職業(yè)發(fā)展方向與目標(biāo)進(jìn)行溝通，根據(jù)員工的實(shí)際情況，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展方向，給予一個(gè)明確的提升目標(biāo)，提高員工的滿意度。

　　業(yè)績管理不是一個(gè)孤立的管理手段，必須把業(yè)績考核的結(jié)果加以應(yīng)用，才能引導(dǎo)員工行為。一些企業(yè)將績效考核結(jié)果只是用于發(fā)獎(jiǎng)金的做法是片面的，其最大效用應(yīng)當(dāng)是員工發(fā)展的指導(dǎo)與決策依據(jù)。下面結(jié)合企業(yè)實(shí)際，就績效結(jié)果在員工發(fā)展中的應(yīng)用作一描述。

　　設(shè)計(jì)一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展通道，主要考慮兩個(gè)因素：第一是過去的業(yè)績，它主要說明員工對崗位的勝任度；第二是員工的能力或潛力，只有擁有一定潛質(zhì)或能力的人員才可能有進(jìn)一步的職業(yè)發(fā)展。我們可以把員工的任務(wù)業(yè)績和能力(潛力)作為兩維指標(biāo)，形成一個(gè)九宮圖。對于位于不同宮格的人員，采用不同的管理與發(fā)展方式。

　　需要企業(yè)重點(diǎn)管理的3類人才：

　　高績效高能力的人員，是公司的核心人才，是即時(shí)可以發(fā)展與提升的員工，可以根據(jù)他們表現(xiàn)出來的能力和專業(yè)方向，結(jié)合公司的人才規(guī)劃，進(jìn)行合理晉升。

　　高績效中等能力的人員，是公司的儲備人才，要制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，針對其能力短板，進(jìn)行培訓(xùn)，以提升他們的能力與技巧。

　　高能力中等績效的人員，是公司的潛力人才，要通過充分溝通，去發(fā)現(xiàn)影響其能力發(fā)揮的主客觀原因，針對性地改善管理系統(tǒng)或個(gè)人思維，以提高其工作績效，使其成為公司的核心人才。

　　需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的3類人員：

　　對于績效表現(xiàn)不佳，但具備中高等能力的員工，給予其正確引導(dǎo)和溝通，有可能成為績優(yōu)員工；反之有可能影響團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)行。

　　對于中等績效和能力以及高業(yè)績低能力的員工，必須給予適當(dāng)培訓(xùn)，以提升他們的工作技能；同時(shí)上級要保持與他們的良好溝通，了解員工心態(tài)及思想動(dòng)向，保持或提升他們的業(yè)績水平。

　　對于低業(yè)績低能力的員工，公司應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，給予一定培訓(xùn)后，仍無法達(dá)到新崗位要求時(shí)，可以考慮辭退。

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