營造績效導向的氛圍,讓員工愛上績效管理的方法
績效管理是一個讓人又愛又恨的管理話題。
愛它的人把它當作一個高效管理平臺。在這個平臺上，經(jīng)理和員工建立績效合作伙伴關系，經(jīng)理和員工一起理解和認同企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化；一起梳理員工的崗位職責，使之更加豐富化和富有挑戰(zhàn)性；一起制定績效考核指標；一起分析可能存在的外部障礙并制定排除策略；一起檢查績效指標完成情況并制定改進計劃，最終讓績效管理成為一個雙方共同提高的機會。
恨它的人把它當成企業(yè)控制員工的手段，把績效管理當成企業(yè)對員工進行扣分罰錢的工具。于是，人們害怕它、抵制它，最終讓企業(yè)的績效管理政策成為紙面文章，流于形式，耗費大量人力、物力，卻得不到好的結果。
對于員工來講，這就是一個噩夢，自從企業(yè)實施了績效管理，就像被戴上了緊箍咒，隨時都會被提醒，“注意啊，月底可是要考核的，考核不好，就要被扣獎金了�！�
在這樣的言論攻勢下，員工基本上都是繳械投降，被動應付。
那么，該如何改變績效管理在員工心目中的形象，讓員工由恨變愛，喜歡上績效管理，并成為績效管理中不可或缺的環(huán)節(jié)呢？
根據(jù)筆者多幾年的研究和咨詢經(jīng)驗，要想做到這一點，還是回到績效管理的原本，從根源上設計和推行企業(yè)的績效管理策略。
具體地講，可以從以下三個方面展開：
�。�1）營造績效導向的文化氛圍。
�。�2）將員工目標和組織目標緊密關聯(lián)起來。
�。�3）提升管理者的績效領導力。
1.營造績效導向的文化氛圍
之所以企業(yè)的績效管理會受到經(jīng)理的抵制和員工的抱怨，很重要的一個原因就在于企業(yè)沒有將正確的績效管理理念傳達給員工，相反，卻經(jīng)常把一些對員工來講是負面的理念大肆宣揚，比如，“要考核了，這次是動真格的了，”“這次的考核會影響到你們的工資，搞不好最后一分錢獎金也拿不到，”“反正考核指標已經(jīng)定了，你們看著辦吧，最后能不能拿到全額工資全看你們表現(xiàn)了。”
這樣的言論既出，可以想象員工的情緒，員工會經(jīng)歷會怕、裝樣子、試著努力、無奈放棄這樣一個心路歷程，時間久了，員工也就疲了，最終是無所謂，“考吧，反正怎么努力也是這樣，目標定的那么高，扣分不扣分都是領導說了算，我就這樣了，悠著干，實在不行換個工作�！�
這就不是績效導向的氛圍。
要想讓員工愛上績效管理，企業(yè)從一把手開始就要宣導績效文化，包括：
�。�1）企業(yè)推行績效管理的根本目的改善企業(yè)的運營狀況，理順部門間協(xié)作關系，明確長遠的發(fā)展目標，打造核心競爭力。基于這些方面，企業(yè)的績效管理將不是一個獨立存在的體系。而是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營計劃、組織管理、業(yè)務流程、薪酬體系以及員工的成長緊密關聯(lián)。
�。�2）企業(yè)推行績效管理，最根本的是基于企業(yè)的整體目標的落實，因此，無論是企業(yè)中高層管理人員，還是基層員工，都要從目標落實的角度認識績效管理，首先理解什么是目標，怎么分解目標，怎么把目標落實到本職工作中，并最終完成企業(yè)的目標。
（3）績效管理不是一個單一的人力資源管理程序，而是企業(yè)的.整體管理體系，因此，企業(yè)的績效管理將不是人力資源部一個部門的工作，而是各個部門共同的工作，這其中，各職能部門和業(yè)務部門是關鍵，只有集合集體的智慧，我們的績效管理才是一個持續(xù)改善的管理體系。
�。�4）人的潛能是可以不斷開發(fā)的，基于這個觀點，每個員工都是績效管理密不可分的組成部分，每個崗位要立足崗位，深入挖掘崗位價值和潛力，在企業(yè)績效管理體系的引導下，持續(xù)改進崗位工作方法和工具，不斷創(chuàng)新，打造一個人人追求績效，人人不斷提升的良性循環(huán)。
�。�5）績效管理本源上是經(jīng)理和員工的持續(xù)溝通改進的機會和平臺，因此，無論是經(jīng)理還是員工都要借助這個平臺，找出工作改進，并共同探討改進機會�；诖耍欢ㄖ芷诘目冃嬲勈墙�(jīng)理和員工的必修課，作為經(jīng)理，要掌握績效面談的程序和技能，作為員工，要做好面談的準備，在績效面談中，雙方深度交流，通過交流，喚起員工的意識，激發(fā)員工的責任感，形成上下思路一致、步調一致的工作局面。
2.將員工目標和組織目標緊密關聯(lián)起來
前文已經(jīng)講到，績效管理本源上是將員工的目標和組織的目標結合起來的一個管理工具。
那么，要想讓員工愛上績效管理，就必須先把企業(yè)的目標講清楚，這是企業(yè)一把手和高管的責任。通常企業(yè)都不注重這一點，沒有講清楚企業(yè)的目標就讓人力資源部制定考核政策，最終又抱怨人力資源部的工作不力。這不是一個讓員工愛上績效管理的做法。
這個工作可以采用平衡計分戰(zhàn)略地圖的方式展開。
圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
這是戰(zhàn)略目標梳理的整體思考路徑，包括四個層面。
首先看財務層面，財務層面強調的是股東價值，就是股東怎么看待企業(yè)，股東要求的回報是什么？通常會表現(xiàn)為利潤增長、EVA（經(jīng)濟增加值）等。
第二個是客戶層面，企業(yè)的財務收入是誰帶來的？是客戶�？蛻魧用鎻娬{的是企業(yè)如何滿足客戶需求，如何做到客戶滿意，產(chǎn)生持續(xù)購買和新的購買，從而為企業(yè)帶來業(yè)務收入。
第三個是內部流程層面，強調的是內部流程如何完善才能保障我們服務客戶、滿足客戶需求的能力。
第四個是學習與成長層面，這個層面強調的無形價值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個層面的實現(xiàn)，信息資本，使用什么信息系統(tǒng)保障快捷溝通，提升溝通效率？組織資本，組織氛圍如何改善？
基于以上理論框架，通過中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。
下圖是某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，該戰(zhàn)略地圖整體上體現(xiàn)了這個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)路徑，戰(zhàn)略目標就是完成20億元的銷售收入，成功上市。戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑就是兩個重要渠道，一個是銷售，多種營銷渠道并行，一個是研發(fā)，重點打造自主研發(fā)力量，最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領導力提升和人員的學習與成長上。
圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略目標制定出來之后，在通過逐層分解的形式落實到員工身上，篇幅所限，本文不再贅述。
3.提升管理者的績效領導力
讓想讓員工愛上績效管理，管理者的管理方法要轉變，從績效管理角度講，管理者的績效領導力要提升。
管理者的傳統(tǒng)的管理方式是命令指揮，擅長告訴員工做什么，怎么做，卻不擅長啟發(fā)員工該做什么，怎么做？
關于如何提升管理者績效領導力，GROW模式是一個不錯的模式。
圖3 績效輔導模式
第一，經(jīng)理要構建一個輔導的環(huán)境，就是激發(fā)意識和樹立責任感。所謂激發(fā)意識就是通過提問，讓員工意識到自己該做什么，該怎么做，讓員工自己說出答案。當員工自己說出答案的時候，員工就是對目標和工作做了承諾，就具備了對事情負責的責任感。
第二，經(jīng)理要提升兩個重要技能，一個是有效的提問，一個是有效的傾聽。提問和傾聽密不可分，提問的同時要注意傾聽，而且傾聽要多于提問。
第三，經(jīng)理要掌握有效提問的順序，就是GROW模式。
首先是明確目標（Goal）。目標包括最終目標和績效目標，兩者缺一不可。明確最終目標是明確理想，幫助員工找到工作的意義，明確績效目標是明確近期可控目標，是在員工的能力范圍內，所謂摘蘋果原理，員工跳一下可以夠得到，通過短期努力可以達成，績效目標支撐最終目標的實現(xiàn)。
其次是幫助員工梳理現(xiàn)實（Reality）。目標明確了，那么現(xiàn)實是什么？員工在知識技能和經(jīng)驗方面存在哪些欠缺，在人財物的資源方面存在哪些不足，外部環(huán)境是什么樣的，什么人可能會影響到目標的實現(xiàn)，什么人支持，什么人反對？等等。
再次，幫助員工探詢可能的解決方案（Options）。針對目標和現(xiàn)實，有哪些方案可以選擇，是3個還是5個，還有更多嗎？
最后，幫助員工下定決定決心（Will）。目標明確了，現(xiàn)實已經(jīng)判別清楚，可供選擇的方案也已經(jīng)找到了，那么，什么時候開始？這些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再繼續(xù)探討，如果經(jīng)過再次探討之后，還是認為把握不大，那么就刪除它，只做自己有八成以上把握的目標，當然前期是這些目標和最終目標關聯(lián)。
結束語：績效管理是一個大的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)錯綜復雜，和企業(yè)的經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)緊密關聯(lián)。從員工受益和喜歡角度，企業(yè)要把營造績效導向的文化氛圍、把組織目標和個人目標關聯(lián)起來以及提升管理者領導力放在重中之重加以關注，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長的目標。
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