績效管理讓員工都得A

　　謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，以下是小編整理的績效管理讓員工都得A相關(guān)資料，希望對大家有所幫助。

　　著名管理學(xué)家、暢銷書作家肯·布蘭查德在談到績效管理的時候舉了一個他教學(xué)的事例。

　　他說，在他大學(xué)教學(xué)的十年里，有時會與其他的老師出現(xiàn)分歧，因為他總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了學(xué)生。當(dāng)同事問他為什么這么做時，他回答道："我計劃用一個學(xué)期的時間去教授他們問題的答案。這樣，當(dāng)期末到來時，每個人都將會得到A的成績。"

　　布蘭查德先生用他生動的教學(xué)案例為我們描述了一個有效的績效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個系統(tǒng)所扮演的角色。他的教學(xué)事例類似于一個有效評估系統(tǒng)的三個組成部分：

　　1、制定目標(biāo)后，進(jìn)行作業(yè)計劃；

　　2、在不斷反饋的基礎(chǔ)上完成每天的訓(xùn)練；

　　3、當(dāng)所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行業(yè)績評估。

　　在他看來，所有的績效管理工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得"A"。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個管理者，而更多的是績效合作伙伴和員工的輔導(dǎo)員，是員工績效能力提高和業(yè)績提升的幫助者。

　　目前，我們的許多經(jīng)理正在備受績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。

　　讓員工都得"A"是我們的目標(biāo)，但這個目標(biāo)最終要通過員工去實現(xiàn)，所以，為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)，就必須讓員工動起來，使他們參與其中。給每個人確定他們自己的目標(biāo)，既而通過經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導(dǎo)訓(xùn)練員工，使員工獲得實現(xiàn)他們目標(biāo)的必要資源和能力，最終實現(xiàn)他們的目標(biāo)。

　　設(shè)定目標(biāo)

　　在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個重要的技能就是如何設(shè)定并有效傳達(dá)工作的目標(biāo)。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并恰當(dāng)?shù)貙⒛繕?biāo)傳達(dá)給員工，你才邁出了有效管理的第一步。

　　績效管理說到底也是一種目標(biāo)管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標(biāo)管理。通常，設(shè)定績效目標(biāo)要考慮以下幾點(diǎn)：

　　1.公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和任務(wù)；

　　2.工作團(tuán)隊的任務(wù)；

　　3.員工的職務(wù)說明書；

　　4.員工以前的績效評價；

　　5.員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　員工的一切目標(biāo)都要服從和服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略和任務(wù)，離開公司目標(biāo)的員工目標(biāo)是不存在的。同時，員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。

　　日本學(xué)者中松義郎曾在他的"目標(biāo)一致理論"里精辟地論證了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax×COSθ（其中F代表一個人實際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標(biāo)與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發(fā)揮出的能力最大。

　　職務(wù)說明書是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，所有人力資源管理工作都以職務(wù)說明書為出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。因此，職務(wù)說明書是制定員工績效目標(biāo)的重要依據(jù)，同時也是公司目標(biāo)分解的依據(jù)和落腳點(diǎn)。所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)確定的職務(wù)說明書對經(jīng)理的工作顯得極為重要。

　　在分析職務(wù)說明書與分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團(tuán)隊的性質(zhì)、員工以前的績效評價以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合衡量的基礎(chǔ)上做出盡可能準(zhǔn)確適宜的目標(biāo)設(shè)定。

　　說到目標(biāo)設(shè)定，一定離不開衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，一定要談到SMART這個衡量目標(biāo)有效性的工具。即員工的目標(biāo)必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實現(xiàn)的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）以及有截止時間期限的（Timed）。

　　設(shè)定目標(biāo)必須考慮其可衡量性，目標(biāo)一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標(biāo)里，那樣只會導(dǎo)致你在實施業(yè)績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標(biāo)一個明確的截止期限，沒有截止期限的目標(biāo)將使員工不知所措，使目標(biāo)流產(chǎn)。

　　另外，目標(biāo)是經(jīng)理和員工雙向溝通和認(rèn)可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調(diào)動員工的積極性。所以設(shè)定目標(biāo)時給員工一些發(fā)言的機(jī)會，雙方都認(rèn)可再行確定。

　　業(yè)績輔導(dǎo)

　　管理是一項通過他人完成工作的藝術(shù)�，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，經(jīng)理所扮演的角色應(yīng)該是輔導(dǎo)員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監(jiān)督工作。設(shè)定目標(biāo)等于經(jīng)理將指令傳達(dá)給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經(jīng)理和員工的合作來實現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　這個實現(xiàn)目標(biāo)的過程，就是經(jīng)理扮演績效伙伴、輔導(dǎo)員對員工的業(yè)績進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲 得提高績效的能力。做好員工的輔導(dǎo)員，經(jīng)理應(yīng)從以下幾個方面著手：

　　1.將員工的目標(biāo)放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；

　　2.了解員工工作的進(jìn)展情況；

　　3.了解員工工作中遇到的困難；

　　4.對員工進(jìn)行培訓(xùn)；

　　5.對員工的工作進(jìn)行反饋。

　　輔導(dǎo)員不是越權(quán)干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的'努力去實現(xiàn)。這樣做既激勵了員工的士氣，又鍛煉了員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會駕御自己的工作。

　　績效目標(biāo)是員工輔導(dǎo)的重點(diǎn)，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實現(xiàn)其績效目標(biāo)。因此，績效目標(biāo)是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以拋開目標(biāo)不管，將之束之高閣。而是應(yīng)將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進(jìn)展情況，幫助員工進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

　　業(yè)績輔導(dǎo)實際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過程。經(jīng)理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進(jìn)展?fàn)顩r，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工的進(jìn)步。經(jīng)理應(yīng)將自己對員工工作的看法恰當(dāng)?shù)胤答伣o員工，鼓勵員工不斷追求進(jìn)步，以便在目標(biāo)截止日期到來之前完成工作。

　　業(yè)績評價

　　業(yè)績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關(guān)注績效管理的一個焦點(diǎn)所在，因為這個環(huán)節(jié)關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓(xùn)以及解雇等重要人事決策。業(yè)績評價做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。這時，經(jīng)理怎么引導(dǎo)員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業(yè)績評價的效果。業(yè)績評價是：

　　1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；

　　2.是一個研究如何才能提高績效的機(jī)會，而不只是現(xiàn)在的績效水平；

　　3.是一個認(rèn)可優(yōu)秀和成功的場所；

　　4.是下一年績效目標(biāo)的基點(diǎn)；

　　5.提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息。

　　業(yè)績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績評價必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。

　　績效評價的結(jié)果必須告訴員工在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。好的方面繼續(xù)強(qiáng)化，不足的方面進(jìn)行調(diào)整，改進(jìn)和提高。

　　經(jīng)理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現(xiàn)的能力。也許員工今年的業(yè)績沒有得到"A"，但這不是結(jié)束，而是開始，關(guān)鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上。也許通過努力，配合經(jīng)理的指導(dǎo)，明年就可以得"A"，這只是個時間的問題。

　　同時，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業(yè)績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業(yè)績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業(yè)績評價的結(jié)果，再討論漲薪的問題。

　　這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績效的改進(jìn)和業(yè)績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。

　　員工績效管理概念

　　它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具。

　　績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系�？冃Ч芾淼娜齻�環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo);最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。

　　目前有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、360度評價法等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

　　績效管理體系的理論依據(jù)

　　(一)以關(guān)健績效指標(biāo)(KPI)為核心的績效管理理論

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicators)簡稱KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評價與其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)。

　　在對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行確定時，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績效指標(biāo)應(yīng)切中目標(biāo)，不能籠統(tǒng)，同時要將指標(biāo)適度細(xì)化，并隨情境變化而適時變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標(biāo)應(yīng)該數(shù)量化或者行為化，需收集的績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實現(xiàn)的，指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下，在適度的時限內(nèi)是可以實現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);R代表RealistiC，意思是現(xiàn)實性的，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時限的，注重完成績效指標(biāo)的特定期限，關(guān)注效率。

　　KPI法是一種能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

　　(二)平衡計分卡理論

　　目前，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系已越來越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因為傳統(tǒng)單一的過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力作出評價;另一方面，這些信息只反映出了結(jié)果而沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素。更為重要的是，不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。鑒于此，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評價指標(biāo)體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。近幾年，BSC在我國的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應(yīng)用。

　　平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

　　平衡一計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。

　　平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在平衡計分卡四個指標(biāo)中，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長是核心，客戶是關(guān)鍵，財務(wù)是最終目的。平衡計分卡將結(jié)果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。

　　(三)360度反饋評價體系

　　360度反饋評價體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業(yè)中各個級別的、了解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，并幫助其找出組織及個人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過程。

　　360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。

　　360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準(zhǔn)確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏得更多的發(fā)展機(jī)會。就一個組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。

　　績效管理體系的意義

　　高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)?

　　(1)能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn);

　　(2)能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé);

　　(3)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化;

　　(4)能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因;

　　(5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;

　　(6)能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;

　　(7)能鼓勵團(tuán)隊合作精神;

　　(8)能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具。

　　績效管理體系的設(shè)計原則

　　為了建立科學(xué)有效的績效管理體系.在設(shè)計績效管理體系時應(yīng)遵循以下原則:

　　(一)公開原則

　　績效管理所有標(biāo)準(zhǔn)及流程以制度的形式明文規(guī)定，在公司內(nèi)部形成確定的組織、時間、方法和標(biāo)準(zhǔn)，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。

　　(二)差異性原則

　　對不同部門、不同崗位進(jìn)行績效考核時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制足貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評估的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。

　　(三)全員參與原則

　　績效管理要科學(xué)、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標(biāo)時，只有通過員工和管理人員的充分溝通，達(dá)成的目標(biāo)才會得到員工的認(rèn)同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考核中，員工的參與將提高績效考核的公正性，績效考核結(jié)果的運(yùn)用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。

　　(四)常規(guī)性原則

　　各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責(zé)，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為公司每一位管理者的常規(guī)性的管理工作。

　　(五)持續(xù)溝通原則

　　持續(xù)溝通是現(xiàn)代績效管理體系區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核的重要標(biāo)志，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標(biāo)調(diào)整，績效考核、績效改進(jìn)計劃的制定以及員工培訓(xùn)的制定，都需要管理者和員工通過反復(fù)的溝通來完成。

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