目標(biāo)管理激勵(lì)員工
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以分為三個(gè)層次：第一層次，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)；第二層次，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)；第三層次，人才競(jìng)爭(zhēng)。在未來的企業(yè)的發(fā)展中，誰能在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵不在于資金多少，工廠大小，而在于誰擁有更多、更好、更有用的人才以及如何能把這些人的聰明才能充分調(diào)動(dòng)和利用起來，即做到“事得其人，人盡其才，才盡其用”。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是最活躍的生產(chǎn)要素，我們要不斷激發(fā)人的創(chuàng)造性，不斷地創(chuàng)新，要變?nèi)耸聞谫Y體系為系統(tǒng)開發(fā)人力資源，而傳統(tǒng)觀念的人力資源開發(fā)純粹把人力資源書面的投資看成是一項(xiàng)成本，而忽視了其長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。在人力資源開發(fā)和管理方面，公司利用現(xiàn)有的充分條件，通過崗前培訓(xùn)教育、在崗教育、業(yè)余教育等多種方式加強(qiáng)員工的崗位培訓(xùn)。按照“能者上，平者讓，庸者下”的方針，建立起靈活有效的人才激勵(lì)機(jī)制，公司根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)和自身發(fā)展的需要，確定人才資源開發(fā)的目標(biāo)，注重以下幾支隊(duì)伍的建設(shè)：
管理隊(duì)伍：常言道：“三分技術(shù)，七分管理”，可見管理在企業(yè)工作中的重要地位。處于第二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展中的百先得尤其需要一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍。這支隊(duì)伍既包括具有善經(jīng)營(yíng)、懂技術(shù)、會(huì)管理、能理財(cái)、兼有現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理素質(zhì)，善于處理各種關(guān)系的高層管理人員，又包括熟悉企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，兼?zhèn)鋾?huì)計(jì)、審計(jì)等專業(yè)知識(shí)的財(cái)務(wù)管理人員。
技術(shù)隊(duì)伍：如果企業(yè)沒有一支相對(duì)穩(wěn)定的'技術(shù)梯隊(duì)，那么企業(yè)技術(shù)開發(fā)工作只能在低水平徘徊，企業(yè)的發(fā)展就失去了后力。在技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)過程中，公司和多家高等服裝學(xué)院聯(lián)姻，吸收高素質(zhì)的畢業(yè)生，并充分發(fā)揮老師傅、國(guó)外專家的“傳幫帶”作用，使年輕人能夠盡快地承擔(dān)技術(shù)、工藝重任，同時(shí)盡可能為年輕人提供機(jī)會(huì)，給予優(yōu)惠、寬松的環(huán)境，將感情留人、事業(yè)留人落到實(shí)處。
營(yíng)銷隊(duì)伍：隨著公司新工業(yè)園區(qū)的順利搬遷，公司從生產(chǎn)型管理過渡到經(jīng)營(yíng)型管理，營(yíng)銷這一職能在公司中的地位顯得更為重要，公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，圍繞著市場(chǎng)需求來進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的組織。因此，公司根據(jù)發(fā)展需要，轉(zhuǎn)變了營(yíng)銷觀念，重視市場(chǎng)開拓和品牌運(yùn)作，而這一任務(wù)的完成需要一支既能善于洞察市場(chǎng)，又懂技術(shù)，能夠適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要的營(yíng)銷隊(duì)伍。
目 標(biāo) 管 理
張瑞敏博才眾長(zhǎng)，上下求索，始創(chuàng)OEC管理法。OEC管理法是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾對(duì)外擴(kuò)張，推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本，而OEC管理法的核心，就是目標(biāo)管理。
事實(shí)上，OEC管理法是目標(biāo)管理的一種應(yīng)用，也正是目標(biāo)管理才使海爾成功。通用汽車，IBM憑目標(biāo)管理取得成功，長(zhǎng)虹、康佳同樣也用目標(biāo)管理取得成功。從某種意義上講，目標(biāo)管理體現(xiàn)了管理的本質(zhì)，具有放之四海而皆準(zhǔn)的價(jià)值。目標(biāo)管理出現(xiàn)在20世紀(jì)中葉，是以泰羅的科學(xué)管理法的行為理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，它真正形成卻是在1954年。彼得.杜拉克在1954年曾強(qiáng)調(diào)指出,“凡是工作狀況和成果直接嚴(yán)重影響著企業(yè)的生存和繁榮發(fā)展的部分，目標(biāo)管理就是必要的”；并且“期望一個(gè)經(jīng)理所能取得的成就，必須來自企業(yè)目標(biāo)的完成；他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來衡量”。
目標(biāo)管理是一個(gè)人把個(gè)人需要與企業(yè)組織需要結(jié)合起來的方法。在管理過程中，每個(gè)人都是管理工作的積極參與者，這激勵(lì)著管理等級(jí)中各個(gè)層次的人對(duì)企業(yè)的成功作出貢獻(xiàn)，而且目標(biāo)管理注重企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)，追求企業(yè)的健康發(fā)展。所以，它不僅關(guān)心組織的目標(biāo)，而且關(guān)心企業(yè)中每個(gè)人的成長(zhǎng)目標(biāo)。目標(biāo)管理是一種總體的管理，企業(yè)確立的目標(biāo)是分等級(jí)層次的目標(biāo)體系，目標(biāo)具有多樣性，并可形成一個(gè)達(dá)到預(yù)期效果的網(wǎng)絡(luò)。在目標(biāo)管理中，通過自上而下、自下而上地制訂目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)相互聯(lián)系、錯(cuò)綜復(fù)雜的目標(biāo)體系，并用各種形式將目標(biāo)固定下來。這和以往的管理方法相比，有著鮮明的科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性。目標(biāo)體系把全體員工有機(jī)地組織起來，使人們產(chǎn)生整體觀念和團(tuán)結(jié)信念，有利于發(fā)揮集體的力量，所以目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)的職工的積極性，是一種全方位的管理。
目標(biāo)管理是一種民主的管理，目標(biāo)管理實(shí)際上是一種全員參與的管理，使企業(yè)管理民主化。在制訂目標(biāo)時(shí)，盡量尊重目標(biāo)制訂者的愿望，使人們?cè)鰪?qiáng)責(zé)任感和提高工作的興趣，而非自上而下地?cái)偱晒ぷ魅蝿?wù)。這種管理方法能在一定程度上緩和上、下級(jí)之間的某些矛盾，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。
目標(biāo)管理是一種自覺的管理，目標(biāo)管理實(shí)行自我控制，是一種“主動(dòng)”的管理方式。它注重人性，以目標(biāo)激勵(lì)著人們，使之把隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來，并以自我控制實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。這種主動(dòng)自覺的管理法比以往的管理方法更能適應(yīng)現(xiàn)代化工作的發(fā)展，更能使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
目標(biāo)管理是一種成果管理，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)公司成果，重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，該管理方法對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成果的評(píng)定比較客觀、公正。對(duì)于成果評(píng)定的結(jié)果，不僅應(yīng)該給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，還應(yīng)把個(gè)人成果反映到人事考核上，作為晉級(jí)、提升的依據(jù)。這種把企業(yè)業(yè)績(jī)的提高和職工個(gè)人晉升等個(gè)人利益結(jié)合起來的做法必然會(huì)激勵(lì)員工積極性。
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