- 相關(guān)推薦
知識型員工的特點與管理論文
一、知識型員工的心理與行為特點
與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：
(1)具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。
(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
(3)高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。
(4)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復(fù)性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。
(5)強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
(6)工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。
(7)工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標(biāo)加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。
(8)工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
二、加強對知識型員工的全面管理
知識型員工是知識經(jīng)濟時代出現(xiàn)的新型工作群體。由于該類員工在個人特質(zhì)、心理需求和行為方式上有著上述與非知識型員工截然不同的特點，因而傳統(tǒng)的人力資源管理模式顯然不完全適用于對他們的管理。為此，企業(yè)有必要認(rèn)真探索針對知識型員工的特殊管理方式。
1．堅持以人為本，尊重人性，給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間
現(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。如果企業(yè)不懂得以人為本，對人性缺乏基本的：了解和尊重，忽視了人才的個人價值，使員工實現(xiàn)個人價值的需要長期得不到滿足甚至受到壓抑，就無法留住最好的人才，企業(yè)也將因此而失去競爭力。
“以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強調(diào)把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高科技企業(yè)，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人”，以滿足其生存需求和物質(zhì)利益作為管理契機，而是要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動員工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，進而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展歸于一途。
現(xiàn)實當(dāng)中，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估計較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應(yīng)承認(rèn)，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產(chǎn)生心理波動或挫折感，以致棄組織而去。近年來高新技術(shù)企業(yè)人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。
為此，企業(yè)不僅要從員工的薪酬、福利等方面滿足其需要，而且應(yīng)該為知識型員工實現(xiàn)個人價值提供充分的發(fā)展空間，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力，在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華和智慧，從而在更高程度上實現(xiàn)自我。
2．不拘一格，招賢納士，將最優(yōu)秀的知識型人才吸收到企業(yè)中來
具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如 Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。
IBM總經(jīng)理沃森信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實學(xué)的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。
3．充分授權(quán)，委以重任，提高知識型員工的參與感
福特公司在削減管理層后，遇到如何分配原來的管理工作的問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權(quán)(empower)。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。
我國的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5％，遠低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20％～50％的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。
事實證明，讓知識型員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責(zé)任感就會大大增加。而僅僅通過授權(quán)，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
對知識型員工的充分授權(quán)要求建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的組織形式只能容納一個領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)式管理則要求各個事業(yè)部、分公司、職能部門以及各個工作崗位的管理者與知識型員工，在其專門業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)成為超過上級水平的領(lǐng)導(dǎo)者；三是擴大非上級干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實施中出現(xiàn)，的問題。
此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。
知識型員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望。翁格瑪利效應(yīng)可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應(yīng)崗位需要。聯(lián)想集團利用翁格瑪利效應(yīng)，提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔(dān)，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結(jié)果，使“小馬”感受到集團的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯(lián)想獲得了快速發(fā)展。
翁格瑪利效應(yīng)實質(zhì)上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動知識型員工不斷奮進，為企業(yè)貢獻全部聰明才智的強大動力。
4．實施全面薪酬戰(zhàn)略，給知識型員工以充分的激勵
知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。
那么，對于知識型員工來說，什么是最合理的、令人滿意的薪酬制度?換言之，知識型人才期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國《財富》雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達30％。為此，不少公司不得不發(fā)放大筆獎金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，《財富》在1999年度評為美國工作環(huán)境最佳的100家公司的雇員中做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司?”的調(diào)查，得到的答案五花八門。如有先進的技術(shù)，激動人心的工作，在同一公司變換職業(yè)的機會，執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)，在公司內(nèi)部提升的前景，工作時間靈活或減少但仍然使你忙碌，非常優(yōu)厚的福利等等。然而，最令人吃驚的就是沒有任何人提到“錢”這個因素。
由此可見，令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。正如《財富》周刊所分析的，一旦人們在物質(zhì)滿足上達到了一定程度，他們關(guān)心更多的就會是自我價值的實現(xiàn)，以及令人滿意的工作環(huán)境。
薪酬需求的上述特點對知識型員工來說表現(xiàn)得尤為明顯。知識型員工由于占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素——知識，在與企業(yè)的付酬博弈中具有較強的談判實力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應(yīng)求，使得他們的市場價值不斷攀升。因此，高報酬對知識型人才來說已并非其選擇企業(yè)和決定去留的惟一因素。非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來越大。
為滿足知識型員工的薪酬需求，目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”�！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等�！皟�(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓(xùn)的機會，提高個人名望的機會(如為著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。
外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。
5．開展教育培訓(xùn)，加強人才培養(yǎng)和選拔，使知識型員工隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長
管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代，這種培訓(xùn)與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。
高素質(zhì)的、具有創(chuàng)新能力的知識型員工是企業(yè)發(fā)展的靈魂。隨著事業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對知識型員工的倚重將不斷增加。許多知識型員工將從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。技術(shù)專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向。為此，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，并能在未來的發(fā)展中承擔(dān)重任。
歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓(xùn)，接受公司的文化和價值觀；然后到全國各地的不同分支機構(gòu)實習(xí)，感受公司的運營狀況。實習(xí)期結(jié)束，新員工會根據(jù)個人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓(xùn)機會。由此，大學(xué)生進入企業(yè)數(shù)年后就能勝任經(jīng)理工作。
為使優(yōu)秀的知識型人才盡快成長，企業(yè)為其提供成長的階梯是十分重要的。而從企業(yè)內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才，則是許多成功企業(yè)的共同經(jīng)驗�？逻_公司一直強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，認(rèn)為這樣不僅可以發(fā)揮知識型員工的潛力，而且可以為企業(yè)造就一個人才庫。西門子公司的各級主管都明確：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。在西門子，要讓員工有充分施展才華的機會。員工工作一段時間后，如果表現(xiàn)出色都會得到提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優(yōu)秀員工可以根據(jù)個人的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一級一級地向前發(fā)展。
從內(nèi)部選拔接班人的好處是顯而易見的。一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，使優(yōu)秀人才獲得充分的成長空間。這一點對知識型員工尤為重要。知識型員工往往更注重個人的成長，如若缺乏足夠的發(fā)展機會，他們就會表現(xiàn)出較強的流動意愿，從而造成優(yōu)秀人才的流失；二是內(nèi)部選拔的接班人熟悉公司的運作程序，具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的人際關(guān)系，便于很快進入工作狀態(tài)；三是從內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚。
6．采取寬容式管理，實行彈性工作制度，為知識型員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境
德魯克在剖析管理行為的實質(zhì)時深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。對于知識型員工而言，監(jiān)督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)督嚴(yán)管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。
一個稱職的管理者應(yīng)當(dāng)知道怎樣引領(lǐng)知識型員工發(fā)展。諸如通過具體事例引導(dǎo)他們仔細思考自己擅長什么，看重什么，如何學(xué)習(xí)和追求發(fā)展。這種自我認(rèn)識對知識型員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應(yīng)當(dāng)“引領(lǐng)”知識型員工，而不是“管理”知識型員工。
引領(lǐng)而不是管理，意味著要為知識型員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權(quán)力，彈性工作制，自由發(fā)表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創(chuàng)造充滿樂趣和關(guān)愛的工作環(huán)境等。
大部分知識型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜，也非必要。因此，對于知識型員工只需對其工作結(jié)果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴(yán)格監(jiān)督。
因此，企業(yè)可酌情對知識型員工實施彈性工作制。包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式�，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實現(xiàn)提供了有利條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公場地，降低費用開支。
知識型員工并非完美無缺。相反，許多知識型人才因個性強烈而可能發(fā)生行為失誤。對知識型員工實行寬容式管理，就應(yīng)當(dāng)允許他們犯錯誤。西門子(中國)有限公司人力資源總監(jiān)說，我們允許下屬犯錯誤，如果哪個人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發(fā)展的道路上不再犯相同的錯誤。愛立信移動通信有限公司(BMC)也堅持同樣的態(tài)度，“員工一旦進入公司后，我們就會盡力去發(fā)展他，即便他犯了什么錯誤，我們會先追究經(jīng)理的責(zé)任。如果他不太勝任，我們也會為他提供培訓(xùn)或是進行崗位調(diào)換，直至勝任為止�！睂嵺`證明，容忍犯錯誤的態(tài)度給予了知識型員工最大的心理寬容度，增進了員工對企業(yè)的信賴和忠誠感，也有助于其創(chuàng)造性潛力的發(fā)揮。
在企業(yè)能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。企業(yè)應(yīng)在重視知識型員工事業(yè)發(fā)展的同時，千方百計為員工免除后顧之憂。許多大型企業(yè)如GE、IBM等，都為員工設(shè)立了子女幼兒園，在辦公時間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實踐證明，注重對員工的感情投資，是企業(yè)留住知識型人才的關(guān)鍵。
【知識型員工的特點與管理論文】相關(guān)文章：
知識型員工的管理07-31
知識型員工職業(yè)生涯管理淺析08-18
試談新生代員工的特點和管理策略論文04-02
論文寫作特點分析05-08
知識型員工流失原因分析06-15
知識型員工激勵方式初探05-03