管理者應(yīng)該如何處理那些“問題”員工
雖然通過教練式領(lǐng)導(dǎo)或者其他方式的努力，你可以提高員工個人以及整個組織的績效。但是有時你可能會碰到這樣的情況：團(tuán)隊中一個成員的糟糕表現(xiàn)使得所有人的努力前功盡棄，正所謂“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，那么這就是一名問題員工了�！皢栴}”可能表現(xiàn)在很多方面：工作質(zhì)量低下，工作進(jìn)度緩慢以至于連累了整個團(tuán)隊，對工作沒興趣，在工作中無精打采，似乎一切與工作相關(guān)的東西都令他沮喪，還有習(xí)慣性的遲到早退現(xiàn)象。
一旦發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊中有這樣的問題員工，管理者應(yīng)該立即著手尋求解決辦法。處理此類問題的關(guān)鍵在于溝通，而溝通要開放、直接和誠懇。要全神貫注地聽，要探尋問題的根源，還要提出問題—當(dāng)把這三種行為結(jié)合在一起的時候，就創(chuàng)造出了一個能使得問題員工開啟心扉的氛圍。
只有這樣你才可能了解到問題背后的'原因是什么。由此，用不著可能進(jìn)一步降低士氣的嚴(yán)厲批評，你就可以探尋到問題的真正癥結(jié)，這名員工到底在哪些方面需要提高，并制定出改進(jìn)計劃來。
做這樣的顧問式溝通，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)到五個目標(biāo)：第一，讓員工認(rèn)同其業(yè)績表現(xiàn)的確需要改善;第二，找出問題的癥結(jié)所在;第三，在采取哪些行動來改善績效方面，雙方達(dá)成共識;第四，定期跟蹤了解員工的工作表現(xiàn)，以確保他正在朝雙方確定的目標(biāo)邁進(jìn);第五，承認(rèn)員工取得的成績，以強(qiáng)化正確的行為模式。
不論導(dǎo)致問題員工業(yè)績不良的原因在其自身還是另有他由，管理者在做顧問式溝通時，都要把這五個目標(biāo)放在心上。有一點必須要牢記：也許作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)你總是扮演教練的角色，但有時你還必須扮演咨詢顧問的角色。想一想這五個目標(biāo)，把“員工”一詞換成“團(tuán)隊”，你會發(fā)現(xiàn)給一個員工做心理咨詢與給一個團(tuán)隊做咨詢是多么相似。
考慮一下團(tuán)隊中各個成員的角色。高績效團(tuán)隊中的每個成員都應(yīng)該對團(tuán)隊的使命全力以赴，對團(tuán)隊行動方針嚴(yán)格恪守。他們應(yīng)該按照工作進(jìn)度表交付之前承諾的工作結(jié)果。
他們應(yīng)該對其他成員的想法保持開放的心態(tài)，而不是別人一提出什么就忙著反對。他們應(yīng)該能敏銳地覺察到職場同事的需求和感受，應(yīng)對不同意見表現(xiàn)出寬容。他們可以爭論問題，但應(yīng)該保持對對方的尊敬。他們可以質(zhì)疑對方的想法，但不應(yīng)質(zhì)疑對方的專業(yè)水準(zhǔn)和人格。最后，他們應(yīng)該僅限于在會議室里唇槍舌劍，出了會議室的門就應(yīng)該齊心協(xié)力。
只要團(tuán)隊成員沒有做到上面所說的任何一項，他們就需要顧問式溝通的幫助。從哪里開始呢?還是想想那五個目標(biāo)吧。
確認(rèn)問題的存在
首先，你需要和問題員工把“問題”確定下來。為了讓他在談話開始的時候不那么緊張，有很多方式可供你選擇來開始這個談話，比如：“詹尼弗，近來我總是為一些問題感到擔(dān)憂，我想跟你談一談�！被蛘摺斑~克爾，有些問題總是困擾著我，我想看看是不是從你這里可以得到一些有益的幫助。”
談話開始后，你應(yīng)向員工描述一下你希望他達(dá)到的業(yè)績，鑒于他現(xiàn)在沒有達(dá)到，你就可以把話題引向這個問題的實質(zhì)所在。當(dāng)然，對方可能并不同意你的判斷，你們雙方可能存在分歧。而且還有一種可能，那就是對方雖承認(rèn)了你的判斷，但他把這或者歸咎于他人，或者歸咎于缺乏某種關(guān)鍵的資源。總之，這是他沒有辦法控制的，這不是他的責(zé)任。
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