如何制定管理人員工資

　　管理人員是企業(yè)發(fā)展的核心，而管理人員的工資又應(yīng)該要怎么制定呢？下面就隨小編一起去閱讀如何制定管理人員工資，相信能帶給大家?guī)椭��?/p>

　　制定管理人員工資的案例：

　　New公司屬于一個管制非常強(qiáng)的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先，New公司實(shí)行雇員持股計劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關(guān)。

　　管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對管理人員授予股票期權(quán)的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權(quán)模型的理念。然而，在成功避免了全面的財政危機(jī)后，公司管理層成功地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、減少負(fù)債和擴(kuò)大收益。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因?yàn)楦邔咏?jīng)營管理者經(jīng)常碰到有競爭力的跳槽機(jī)會。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來適應(yīng)變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財務(wù)成功運(yùn)轉(zhuǎn)所作的努力進(jìn)行獎勵。

　　為了實(shí)施這一薪酬戰(zhàn)略，New公司重新建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動因素和限制性因素：

　　事業(yè)戰(zhàn)略：New公司需要為降低債務(wù)和未來進(jìn)行兼并存儲現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實(shí)行可變薪酬計劃而強(qiáng)調(diào)財務(wù)績效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個薪酬工具。

　　人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊伍使公司的價值大大提升，并且認(rèn)為這種趨勢能夠繼續(xù)下去。然而，仍需要招聘一些具有財務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部招聘進(jìn)來，這些人應(yīng)該具有創(chuàng)業(yè)精神。這些情況表明，浮動的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。

　　風(fēng)險-收益框架：盡管New公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財務(wù)業(yè)績，但行業(yè)中的激烈競爭，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個組織面臨著相對較高的風(fēng)險。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認(rèn)為高水平的獲得報酬的機(jī)會是適合企業(yè)的高風(fēng)險特性的。

　　所有權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股計劃有助于組織的內(nèi)部公平。因此，堅持雇員持股計劃的理事認(rèn)為，通過股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加適量的股票期權(quán)。這種觀點(diǎn)代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒有對其他類似于New公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過嚴(yán)重影響。

　　財務(wù)能力：大家都認(rèn)為，公司儲存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并分配到將來的兼并。因此，薪酬開支就與財務(wù)績效目標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動資金。

　　法規(guī)限制：作為雇員持股計劃的擁護(hù)者，該計劃委員會負(fù)責(zé)人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來保護(hù)會員的利益�，F(xiàn)在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長遠(yuǎn)利益來考慮。然而，委員會負(fù)責(zé)人將面臨一旦開始大量授予股票期權(quán)就會造成會員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放，由于長期激勵產(chǎn)生大筆開支，從而對公司收益有負(fù)面影響，所以不可能應(yīng)用任何的長期激勵工具。

　　競爭實(shí)踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會從雇主那里得到相當(dāng)可觀的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。然而股票期權(quán)并沒有被特定行業(yè)的競爭者作為重要的報酬形式采用，主要是因?yàn)樾袠I(yè)中大部分企業(yè)都是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)競爭實(shí)踐的一個不同意見是應(yīng)該對以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實(shí)行雇員持股計劃的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。特定行業(yè)公司對于管理人員似乎更支持廣泛退休計劃、附加管理人員退休計劃、延期支付計劃和額外補(bǔ)貼方案。

　　在上述情況下，董事會提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。

　　1．薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員薪酬包括以下部分：

　�。�1）基本薪酬，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和能力達(dá)到預(yù)期水平而付給管理人員的報酬；

　　（2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰(zhàn)略、財務(wù)和運(yùn)營目標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對盈利有至關(guān)重要的貢獻(xiàn)；

　�。�3）長期激勵，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經(jīng)濟(jì)利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數(shù)情況下應(yīng)用受限股票來達(dá)到特殊的招聘和保留目的；

　�。�4）將不為管理者提供退休方案和額外補(bǔ)貼，因?yàn)檫@些計劃普遍缺乏績效激勵，并且其他雇員也未應(yīng)用。

　　2．競爭定位。New公司的薪酬方案有如下性質(zhì)：

　　（1）為避免New公司的職員由于薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的年度現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的；

　　（2）為了在有效處理公司財務(wù)的同時提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達(dá)到本年的財務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，年度貨幣工資將被定為市場第50個百分位的水平；如果超過公司預(yù)定的目標(biāo)，將提供達(dá)到市場第75個百分位上的總貨幣工資水平；

　�。�3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長期激勵的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可以參照那些實(shí)行雇員持股計劃的公司和被認(rèn)為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率；

　�。�4）為便于管理和保持一致性，長期激勵仍然參照確定貨幣工資時所參照的同類規(guī)模公司以評估提供給管理人員的現(xiàn)金報酬；

　�。�5）長期激勵的最遲授予期比市場上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長。

　　3．績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。為了將管理人員的薪酬和公司目標(biāo)聯(lián)系起來，New公司的管理人員報酬將按照以下提示進(jìn)行：

　　（1）為了支持組織財務(wù)目標(biāo)并使股東獲得最大利益，短期激勵主要決定于組織績效，并對依據(jù)于對組織目標(biāo)的個人貢獻(xiàn)大小授予不同獎勵，同時保持適度的彈性；

　　（2）為了在2—3年內(nèi)，達(dá)到完成股票首次公開發(fā)行的組織目標(biāo)，績效指標(biāo)應(yīng)該是可量化的、客觀的，并與組織的戰(zhàn)略增長和利益創(chuàng)造直接有關(guān)；

　�。�3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財務(wù)需要，績效將主要依據(jù)財務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量，這些財務(wù)結(jié)果包括原始收入，現(xiàn)金流，總收入的年增長；

　�。�4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績效考核將同時參考內(nèi)部財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)中同等規(guī)模公司的相對績效；

　　（5）為了使管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財務(wù)增長，績效考核將在相對窄的范圍內(nèi)進(jìn)行，當(dāng)績效低于期望財務(wù)業(yè)績的.90%時就不會得到獎金，如果績效超過期望值的110%，獎金就會達(dá)到上限值；

　　（6）依據(jù)首席執(zhí)行官對每個管理者的努力程度的評價來確定管理人員通過股票或股票期權(quán)分享公司的收益增長的資格。這一評價將接受薪酬委員會重審。

　　案例結(jié)論：

　　沒有兩個組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應(yīng)該依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織的特征來執(zhí)行薪酬實(shí)踐和政策。

　　制定管理人員工資的原則：

　　1、對內(nèi)有公平性，對外有競爭力

　　企業(yè)或團(tuán)隊要建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。而要體現(xiàn)這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　因?yàn)樾匠晔莿傂缘�，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓�司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準(zhǔn)確性、公平性和競爭力。

　　2、打破傳統(tǒng)  強(qiáng)化“寬帶”效應(yīng)

　　傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端主要有：(1)等級較多的崗位導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。(2)級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。(3)通常每個崗位級別只有一個工資點(diǎn)，沒有浮動范圍，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。 (4)員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。

　　隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“寬帶薪酬”：（1）價值、績效概念及薪酬。(2)崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。(3)員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統(tǒng)問題和企業(yè)激勵體系問題。

　　3、打破職級 體現(xiàn)合理薪酬績效

　　在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

　　績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要-全球品牌網(wǎng)-對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

　　4、量化考核指標(biāo)  宣傳激勵價值

　　在薪酬實(shí)施中要規(guī)定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進(jìn)行一個全面的測評，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎勵；沒有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

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