如何激勵(lì)那些無法完成任務(wù)的員工
如何激勵(lì)那些無法完成任務(wù)的員工?重賞之下必有勇夫，下面YJBYS小編為大家整理了激勵(lì)員工完成任務(wù)的方法，歡迎閱讀參考!
一些員工會(huì)在開始的時(shí)候干得很不錯(cuò)，卻很難完成任務(wù)。他們似乎永遠(yuǎn)都在努力地讓足球越過球門線。他們因?yàn)槠渌墓ぷ鞣中�，或者在沒有完成手上的任務(wù)之前就被安排去完成另一個(gè)項(xiàng)目。
你可以用鞭子讓這些人專心完成工作，但是心理學(xué)的世界里，有更多更為精巧的工具可以幫助你實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。我們馬上就來看一看吧。(“Geez，他難道不能不受打攪地完成這個(gè)工作嗎?”)
心理學(xué)家Heidi Grant Halvorson在最近的一項(xiàng)研究中指出了那些完成工作和無法完成工作，起碼是永遠(yuǎn)在試圖完成工作的人之間的一個(gè)重要區(qū)別。她表示，這個(gè)區(qū)別就是在追求目標(biāo)管理的過程中，人們是用已經(jīng)完成了多少還是還剩下多少工作來衡量自己的進(jìn)度。
這項(xiàng)研究顯示，那些總是向前看，關(guān)注自己還剩下多少工作未完成——“喔，我還有十一場重要的訪談要做，還要寫一個(gè)總結(jié)報(bào)告”——這樣的人才是那些真正能夠完成工作的人。他們把剩下的工作作為自己的動(dòng)力。
相反，那些喜歡看自己已經(jīng)完成了多少工作的人——“喔，我已經(jīng)完成了五個(gè)里程碑了，到目前為止已經(jīng)完成了53%的工作”——?jiǎng)t很容易懈怠，并且喜歡找點(diǎn)其他的事情來做。下面我們介紹一下應(yīng)該如何讓這樣的選手回到自己的位置上，完成自己的使命。Halvorson認(rèn)為關(guān)鍵在于控制贊揚(yáng)。
Halvorson寫道，“了不起的經(jīng)理們能夠創(chuàng)造出了不起的員工，他們會(huì)提醒員工關(guān)注獎(jiǎng)金，在員工的工作達(dá)到里程碑的時(shí)候，避免給出太過熱情洋溢地贊揚(yáng)�！�
你的員工中也出現(xiàn)了無法完成工作的情況嗎?你是如何解決這個(gè)問題的?
年終獎(jiǎng)是員工薪酬的一部分，也是激勵(lì)員工的重要手段。但對(duì)很多企業(yè)而言，經(jīng)常會(huì)面臨企業(yè)和員工“雙輸”的結(jié)局，員工因年終獎(jiǎng)生產(chǎn)對(duì)企業(yè)的不滿從而離職，企業(yè)有財(cái)務(wù)付出卻沒有
達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目的。為什么會(huì)是這樣呢?年終獎(jiǎng)要起到正激勵(lì)作用是有前提的。只有在員工認(rèn)為自己得到的回報(bào)與自己的付出和自己的期望值比較吻合時(shí)，年終獎(jiǎng)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。
要想滿足這個(gè)前提條件，使年終獎(jiǎng)起到正激勵(lì)作用并不容易。曾有統(tǒng)計(jì)說，87%的員工不滿意公司的年終獎(jiǎng)。有超過67%的被調(diào)查員工認(rèn)為年終獎(jiǎng)低于期望值。其實(shí)對(duì)于已經(jīng)決定離職的員工而言，此時(shí)獎(jiǎng)金的多少通常已經(jīng)不能影響員工的決定了;但對(duì)于那些無近期離職計(jì)劃的員工而言，如果獎(jiǎng)金數(shù)額和本人的期望差距很大，則會(huì)成為其考慮離職的一個(gè)導(dǎo)火索;對(duì)于那些原本已是身在曹營心在漢的員工，如果對(duì)獎(jiǎng)金不滿，則加速了其離開。
員工領(lǐng)取完獎(jiǎng)金就從企業(yè)離職，我認(rèn)為這不能認(rèn)作為是員工的錯(cuò)誤行為。獎(jiǎng)金是公司對(duì)員工過去一年工作的肯定，并不作為對(duì)未來的要求。所以員工有權(quán)力離開。此時(shí)公司應(yīng)該多反思反思自己的問題，為什么留不住你想留住的員工。
要想解決員工“認(rèn)為”自己付出和回報(bào)吻合的問題，首先面臨公平的三大難題。
首先員工會(huì)和企業(yè)內(nèi)部的人比。一個(gè)企業(yè)里獎(jiǎng)金最高的人只有一個(gè)。比其拿得少的人都有可能認(rèn)為：憑什么我拿得比他少。有人說此時(shí)可以用量化指標(biāo)的績效考核結(jié)果來解決。但是，不是所有崗位的考核指標(biāo)都可以量化。即使是可以量化指標(biāo)的崗位員工，可以解決和自己同崗位員工比較問題，也難以解決跨部門比較的問題。
其次是和個(gè)人的過去比。我去年拿了那么多獎(jiǎng)金，為什么今年只有(或只增加)這么多?其實(shí)原因可能有很多。公司業(yè)績不如從前，公司獎(jiǎng)金的總額可能減少了;員工的崗位發(fā)生變化，考核結(jié)果不如去年等等;
最后，員工會(huì)和其他公司的員工比。包括競爭對(duì)手的員工，包括身邊的家人、同學(xué)和朋友等等。通常只和高者比，結(jié)果也可想而知。
我不同意本案例中關(guān)于絕對(duì)公平的提法。員工滿意度來自于每個(gè)員工站在自己角度“認(rèn)為”的公平。所以人力資源工作者需要在這方面多做工作。具體建議如下：
建議一：事先約定
財(cái)年開始之前，一定要制定書面的績效考核方案，并以員工簽字認(rèn)可為結(jié)果。絕大多數(shù)員工是很看重獎(jiǎng)金的金額的。我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是：獎(jiǎng)金最好是可以算出來的。即把年終獎(jiǎng)金的金額和量化的考核指標(biāo)掛鉤，事先用公式制定下來。這樣到年底，每個(gè)人都可以自己算出自己的獎(jiǎng)金，而方案又是事先員工同意過的，這樣可以減少爭議，減少員工的抱怨。至于定性的指標(biāo)考核結(jié)果，建議可以和員工的工資級(jí)別和職務(wù)的晉升掛鉤。
建議二：區(qū)別對(duì)待
我是同意案例中老總對(duì)年終獎(jiǎng)發(fā)放方式的`決定的。現(xiàn)實(shí)生活中，很多的企業(yè)出于現(xiàn)金流壓力、避稅和牽制員工等原因采取年終獎(jiǎng)非一次性發(fā)放，或者攤在今后的工資，或者來年分期發(fā)放。不論企業(yè)采用這種安排的真實(shí)理由是什么，員工通常都會(huì)認(rèn)為企業(yè)的動(dòng)機(jī)是牽制員工。所以采用此種方式發(fā)放年終獎(jiǎng)金的企業(yè)要和員工進(jìn)行充分溝通說明其理由，避免出現(xiàn)影響員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和信任感。而出于牽制員工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。
分批發(fā)放獎(jiǎng)金是不是一定不可取呢，也有例外。一種情況是，企業(yè)和員工是事先約定，對(duì)獎(jiǎng)金的小部分金額進(jìn)行分批發(fā)放;還有一種情況是，企業(yè)只和高級(jí)管理者事先約定好了，對(duì)其的獎(jiǎng)金分批發(fā)放。
我建議那些有現(xiàn)金流壓力的企業(yè)考慮第二種方式，因?yàn)楦吖艿莫?jiǎng)金金額一般數(shù)量較大，而且高管對(duì)分批發(fā)放的接受度高于普通員工。高管人數(shù)少，如果出現(xiàn)問題，溝通成本也較少。 所以獎(jiǎng)金的發(fā)放方式可以考慮不同級(jí)別的員工區(qū)別對(duì)待。
建議三：重視溝通
在績效考核過程中，我們總在強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，認(rèn)為績效面談是績效管理中必不可少的一環(huán)。要解決員工感覺合理的問題，溝通也是必不可少的工作。主管和其負(fù)責(zé)的員工進(jìn)行績效溝通，并征求員工對(duì)于年底獎(jiǎng)金的看法，盡可能去通過信息的補(bǔ)充，來平衡員工的心態(tài)。 案例中的HR建議根據(jù)職位的高低來確定年終獎(jiǎng)的多少，優(yōu)點(diǎn)是操作簡單。這對(duì)企業(yè)很重要，因?yàn)榭己艘残枰杀尽５獺R判斷此方案不容易產(chǎn)生分歧卻是錯(cuò)誤的。該方案解決了不同職務(wù)之間公平的問題，但沒有解決同級(jí)別的問題。其實(shí)無論績效考核體系多科學(xué)完善，員工都會(huì)有不滿的，管理者應(yīng)有相應(yīng)預(yù)期和應(yīng)對(duì)方案。
本案例發(fā)生在企業(yè)的特殊時(shí)期，績效考核體系還沒有建立，此時(shí)更需要我們靠溝通來了解員工的想法，提出解決的方案。比如案例業(yè)績好欲離職的員工，企業(yè)可以通過和其溝通想法，說明企業(yè)的苦衷，讓員工理解企業(yè)的特殊發(fā)展階段。同時(shí)用提高工資、晉升、特別獎(jiǎng)勵(lì)等手段來激勵(lì)和挽留員工。畢竟年終獎(jiǎng)只是員工激勵(lì)體系中的一種方式，是影響員工去留的一個(gè)因素而已。
企業(yè)沒有員工是無法發(fā)展的，員工也需要企業(yè)這樣一個(gè)職業(yè)發(fā)展的舞臺(tái)。一個(gè)欲做成百年老店的企業(yè)做出的年終獎(jiǎng)方案一定是符合其長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，同時(shí)讓絕大多數(shù)的員工滿足預(yù)期，特別是核心員工吻合期望的。此時(shí)企業(yè)的管理者也不再“年關(guān)難過”。
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