如何面對(duì)下屬陳橋兵變
案例：王先生承包了一家國(guó)有的設(shè)計(jì)院，他擔(dān)任院長(zhǎng)兼法人代表。王先生的“左膀右臂”都是曾跟在這家企業(yè)工作多年的老伙計(jì)。而不久前，“左膀右臂”出了問(wèn)題：有副職聯(lián)絡(luò)了幾個(gè)管理層的工作人員，共同通過(guò)了一個(gè)《管理總綱》，其中要求成立企業(yè)的管理委員會(huì)， 并規(guī)定管理委員會(huì)權(quán)力至高無(wú)上，管理委員會(huì)主任不能兼任院長(zhǎng)。 當(dāng)“左膀右臂”拿著《管理總綱》找到王先生時(shí)，他說(shuō)，自己的第一感覺(jué)就是，大家相互不信任，現(xiàn)在他是法人代表，如果他同意了《管理總綱》，又出現(xiàn)了勢(shì)必造成管理混亂。 而對(duì)方認(rèn)為，是大家先一起合作的，王先生承包在后，現(xiàn)在共同管理無(wú)可厚非。王先生該 怎么辦?
幾乎對(duì)任何組織而言，人事決策是最難、最復(fù)雜也是風(fēng)險(xiǎn)最高的決策，但是對(duì)“人事”進(jìn)行正確的決策，是駕馭好一個(gè)企業(yè)最基本的保障，這方面顯示了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力、價(jià)值觀以及是否有魄力認(rèn)真履行職責(zé)。卓越的領(lǐng)導(dǎo)人在對(duì)人的管理方面也是卓越的，他們身邊通常會(huì)有一批干練得力，有主見(jiàn)，且又非常自信的人;他們會(huì)鼓勵(lì)同事和下屬，表?yè)P(yáng)他們并提升他們。雖然他們知道在人事管理上存在風(fēng)險(xiǎn)：干練得力的人通常野心勃勃;但同時(shí)他們也認(rèn)識(shí)到，任用一個(gè)平庸的人，風(fēng)險(xiǎn)則更大。所以領(lǐng)導(dǎo)最主要的任務(wù)就是有效地選人、用人，充分發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng)，從而達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 在世界暢銷(xiāo)書(shū)《從優(yōu)秀到卓越》里，柯林斯研究小組對(duì)卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特征進(jìn)行了經(jīng)典的描述：他們具有謙遜的個(gè)性和堅(jiān)強(qiáng)的意志。在一切都順利的時(shí)候，卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素。同時(shí)，如果事情進(jìn)行的不順利，他們就會(huì)朝鏡子里面看看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不好。 因此，我也建議王先生首先朝鏡子里面看看自己，冷靜思考，找出問(wèn)題的本質(zhì)原因，因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題的前提是正確地界定問(wèn)題。不要因?yàn)橄聦偻ㄟ^(guò)了一個(gè)《管理總綱》，威脅到自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，而處于焦慮狀態(tài)，請(qǐng)相信一點(diǎn)：世上多逆境而少絕境，而每一次逆境都隱含著成功的種子。也許，正是這次的人事危機(jī)，磨練了你未來(lái)走向卓越的能力。 雖然從案例中簡(jiǎn)要的資料中，我不能分析出造成人事危機(jī)的具體原因，但結(jié)合自己多年幫助企業(yè)設(shè)計(jì)人力資源管理制度體系的經(jīng)驗(yàn)，提出幾點(diǎn)處理人事危機(jī)的一般性技巧。
●莫效仿“杯酒釋兵權(quán)”
也許是因?yàn)檫@個(gè)江山社稷到手的太容易，趙匡胤擔(dān)心它失去也容易，或者說(shuō)擔(dān)心別人用同樣的手段迫使他“禪位”，于是就和趙普商量“欲息天下之兵，建國(guó)家久長(zhǎng)之計(jì)”，聰明的趙普向他建議執(zhí)掌禁軍的人“稍?shī)Z其權(quán)，制其錢(qián)谷，收其精兵”。沒(méi)有多久，趙匡胤便上演了一出“杯酒釋兵權(quán)”的好戲，解除了石守信、高懷德等人的兵權(quán)。 當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人遇到下屬聯(lián)合起來(lái)威脅其領(lǐng)導(dǎo)地位的時(shí)候，很多人自然想起趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的絕招，但是這種方法卻是貽害無(wú)窮。趙匡胤為了維持自己的統(tǒng)治，設(shè)置了許許多多的文武官職，但卻又不給他們實(shí)權(quán)，而有實(shí)權(quán)的官員流動(dòng)性很大，使他們形不成威脅朝廷和叛變朝廷的勢(shì)力。趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”換來(lái)的只是官員重臣的不反叛，而不是國(guó)家的富強(qiáng)和人民的擁護(hù)，其局面是“兵無(wú)制，用無(wú)節(jié)，國(guó)家無(wú)法度，一切茍且而已”。 而對(duì)于企業(yè)而言，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法做到“茍且而已”，不進(jìn)則意味著退。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)摻沙子和人員調(diào)動(dòng)的方式，把自己能力很強(qiáng)但不太聽(tīng)話的下屬調(diào)離原有崗位，或者在自己的原有團(tuán)隊(duì)里面摻進(jìn)一些能力很弱的人搞平衡，表面上看，也許穩(wěn)定了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，但其結(jié)果都將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。皮之不存，毛將附焉?假如，企業(yè)沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的位子又有何用呢?
●建立聯(lián)盟
解決“一人對(duì)多人”沖突的有效技巧是建立聯(lián)盟。建立聯(lián)盟的目的是著眼于長(zhǎng)期的合作共處，其首要任務(wù)是規(guī)劃出共同的目標(biāo)和價(jià)值觀。王先生可以采取單獨(dú)擊破的方式，分別與下屬進(jìn)行溝通，使他們能夠真正明白設(shè)計(jì)院未來(lái)的目標(biāo)。研究表明，一個(gè)有效的激勵(lì)方式是用事業(yè)的前景來(lái)激勵(lì)員工，使員工能夠知道未來(lái)他在設(shè)計(jì)院的定位與方向。 建立聯(lián)盟的第二項(xiàng)任務(wù)是在聯(lián)盟分子間樹(shù)立信賴心。也就是說(shuō)只要有一方不信任另一方的動(dòng)機(jī)，聯(lián)盟協(xié)議就無(wú)法達(dá)成。聯(lián)盟要求所有的成員都要開(kāi)誠(chéng)布公，并設(shè)法把裝模作樣和耍花招降到最低點(diǎn)。王先生在建立新的聯(lián)盟時(shí)不光要和下屬坦誠(chéng)詢問(wèn)他們自己真正的利益所在，目標(biāo)和需要所在，而且要坦誠(chéng)地了解他們的疑慮和困惑，這樣，大家不僅可以透過(guò)正式的形式來(lái)討論目標(biāo)，而且還可以在適當(dāng)?shù)那闆r下，通過(guò)非正式的溝通來(lái)加深了解。
●建立規(guī)則
王先生在建立聯(lián)盟的同時(shí)，很自然就會(huì)發(fā)現(xiàn)有不合適的人存在，這是就需要尋找一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)將不合適的人調(diào)離組織。 但是，如何對(duì)員工進(jìn)行區(qū)分呢? 心理學(xué)的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常憑借主觀感知把手下的員工分為圈內(nèi)人和圈外人。對(duì)圈內(nèi)人給予充分的信任、充分的授權(quán)、充足的資源，期望他們獲得好的業(yè)績(jī)，且容易聽(tīng)取他們的建議和他們所提供的信息;而對(duì)于圈外人則采取不信任的態(tài)度，不進(jìn)行充分的授權(quán)，其結(jié)果是可想而知，那些圈外人士由于得不到相應(yīng)的資源支持，業(yè)績(jī)肯定不好，結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)人之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。而圈內(nèi)人由于能夠得到領(lǐng)導(dǎo)人的充分支持，自然業(yè)績(jī)較好，結(jié)果他們和領(lǐng)導(dǎo)人之間的.距離是越來(lái)越進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)人也就越來(lái)越相信他們所提供的信息。 但問(wèn)題是，圈外人可能不乏能力優(yōu)秀者，圈外人也有平庸之輩。如果圈外人得不到重視，其結(jié)果可能是兩個(gè)：如果他們勢(shì)單力薄，很可能走人，此處不留爺，自有留爺處;但如果他們的勢(shì)力較強(qiáng)，就有可能團(tuán)結(jié)起來(lái)，向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)難，既然是扶不起來(lái)的阿斗，我們自己干好了。 所以，作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，如果要對(duì)下屬的表現(xiàn)進(jìn)行區(qū)分，那么區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)就只能是他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績(jī)。要建立一個(gè)判斷每個(gè)人業(yè)績(jī)大小的規(guī)則，建立一種在框架下實(shí)現(xiàn)自由和責(zé)任的文化，這種文化中的人們自律性高，愿意全力承擔(dān)責(zé)任，愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的價(jià)值，而且相信在這種規(guī)則下，自己的努力能得到領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。
●嚴(yán)格不是無(wú)情
建立了規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)之后，就會(huì)有人不符合規(guī)則的要求。這時(shí)王先生千萬(wàn)不要心慈手軟，一旦發(fā)現(xiàn)換人之舉勢(shì)在必行，就要當(dāng)機(jī)立斷。讓不合適的人呆在那里不解決，對(duì)于其他同事來(lái)講，是件不公平的事情。因?yàn)檫t早他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來(lái)是在為差勁的同事背黑鍋。更糟糕的是，這可能會(huì)逼他們另謀出路。真正上進(jìn)的人，會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫駣^不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。但當(dāng)他們發(fā)覺(jué)自己的心血與努力全都付諸東流時(shí)，表現(xiàn)出沮喪不已也是人之常情，在所難免。 所以，有效的制度必須嚴(yán)格，嚴(yán)格代表著無(wú)論在何時(shí)都嚴(yán)格按照制度行事，并面對(duì)所有管理層次，特別是對(duì)上層管理者。要做到嚴(yán)格但不冷酷無(wú)情，就意味著優(yōu)秀的人才完全不必?fù)?dān)心自己的地位，可以全身心投入到工作中去，而那些南郭先生則毫無(wú)藏身之處。 也許，很多領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)對(duì)那些業(yè)績(jī)不佳者存有惻隱之心，總想再給他們一次機(jī)會(huì)，但實(shí)際上有些人之所以業(yè)績(jī)不佳，可能是他本身并不具備做好某項(xiàng)工作的才干，與其讓一個(gè)人成年累月地處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來(lái)干其他事情的寶貴時(shí)光，最終落得一事無(wú)成，不如一開(kāi)始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活，重新選擇自己的定位——這是嚴(yán)格，而不是無(wú)情。
●謹(jǐn)慎選人
解決人事危機(jī)的一個(gè)最有效的技巧是防患于未然，即在建立團(tuán)隊(duì)之前要謹(jǐn)慎選人。人才不一定是企業(yè)最重要的財(cái)富，只有合適的人才是企業(yè)最重要的財(cái)富。
在挑選合適的人才時(shí)，要注重人的品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷背景、操作技能和擁有的知識(shí)及其工作經(jīng)驗(yàn)，不是說(shuō)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)不重要，而是這些東西可以教會(huì)，但是，諸如一個(gè)人的性格、職業(yè)道德、思維模式、智商、恒心、價(jià)值觀等則基本上是天生的，很難經(jīng)過(guò)后天的學(xué)習(xí)而獲得。王先生可以去教會(huì)一個(gè)人怎么去設(shè)計(jì)圖紙，但你卻無(wú)法或者很難教會(huì)一個(gè)人去格守職業(yè)道德，如果他一開(kāi)始就不具備的話。
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