如何面對下屬陳橋兵變

　　案例：王先生承包了一家國有的設計院，他擔任院長兼法人代表。王先生的“左膀右臂”都是曾跟在這家企業(yè)工作多年的老伙計。而不久前，“左膀右臂”出了問題：有副職聯絡了幾個管理層的工作人員，共同通過了一個《管理總綱》，其中要求成立企業(yè)的管理委員會， 并規(guī)定管理委員會權力至高無上，管理委員會主任不能兼任院長。 當“左膀右臂”拿著《管理總綱》找到王先生時，他說，自己的第一感覺就是，大家相互不信任，現在他是法人代表，如果他同意了《管理總綱》，又出現了勢必造成管理混亂。 而對方認為，是大家先一起合作的，王先生承包在后，現在共同管理無可厚非。王先生該 怎么辦?

　　幾乎對任何組織而言，人事決策是最難、最復雜也是風險最高的決策，但是對“人事”進行正確的決策，是駕馭好一個企業(yè)最基本的保障，這方面顯示了企業(yè)領導者的能力、價值觀以及是否有魄力認真履行職責。卓越的領導人在對人的管理方面也是卓越的，他們身邊通常會有一批干練得力，有主見，且又非常自信的人;他們會鼓勵同事和下屬，表揚他們并提升他們。雖然他們知道在人事管理上存在風險：干練得力的人通常野心勃勃;但同時他們也認識到，任用一個平庸的人，風險則更大。所以領導最主要的任務就是有效地選人、用人，充分發(fā)揮每個人的特長，從而達到企業(yè)的目標。 在世界暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》里，柯林斯研究小組對卓越企業(yè)的領導人特征進行了經典的描述：他們具有謙遜的個性和堅強的意志。在一切都順利的時候，卓越企業(yè)的領導人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素。同時，如果事情進行的不順利，他們就會朝鏡子里面看看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。 因此，我也建議王先生首先朝鏡子里面看看自己，冷靜思考，找出問題的本質原因，因為解決問題的前提是正確地界定問題。不要因為下屬通過了一個《管理總綱》，威脅到自己的領導地位，而處于焦慮狀態(tài)，請相信一點：世上多逆境而少絕境，而每一次逆境都隱含著成功的種子。也許，正是這次的人事危機，磨練了你未來走向卓越的能力。 雖然從案例中簡要的資料中，我不能分析出造成人事危機的具體原因，但結合自己多年幫助企業(yè)設計人力資源管理制度體系的經驗，提出幾點處理人事危機的一般性技巧。

　　●莫效仿“杯酒釋兵權”

　　也許是因為這個江山社稷到手的太容易，趙匡胤擔心它失去也容易，或者說擔心別人用同樣的手段迫使他“禪位”，于是就和趙普商量“欲息天下之兵，建國家久長之計”，聰明的趙普向他建議執(zhí)掌禁軍的人“稍奪其權，制其錢谷，收其精兵”。沒有多久，趙匡胤便上演了一出“杯酒釋兵權”的好戲，解除了石守信、高懷德等人的兵權。 當企業(yè)領導人遇到下屬聯合起來威脅其領導地位的時候，很多人自然想起趙匡胤“杯酒釋兵權”的絕招，但是這種方法卻是貽害無窮。趙匡胤為了維持自己的統(tǒng)治，設置了許許多多的文武官職，但卻又不給他們實權，而有實權的官員流動性很大，使他們形不成威脅朝廷和叛變朝廷的勢力。趙匡胤的“杯酒釋兵權”換來的只是官員重臣的不反叛，而不是國家的富強和人民的擁護，其局面是“兵無制，用無節(jié)，國家無法度，一切茍且而已”。 而對于企業(yè)而言，面對激烈的市場競爭，無法做到“茍且而已”，不進則意味著退。如果企業(yè)領導人通過摻沙子和人員調動的方式，把自己能力很強但不太聽話的下屬調離原有崗位，或者在自己的原有團隊里面摻進一些能力很弱的人搞平衡，表面上看，也許穩(wěn)定了自己的領導地位，但其結果都將會導致企業(yè)競爭力的削弱。皮之不存，毛將附焉?假如，企業(yè)沒有了競爭力，這個領導的位子又有何用呢?

　　●建立聯盟

　　解決“一人對多人”沖突的有效技巧是建立聯盟。建立聯盟的目的是著眼于長期的合作共處，其首要任務是規(guī)劃出共同的目標和價值觀。王先生可以采取單獨擊破的方式，分別與下屬進行溝通，使他們能夠真正明白設計院未來的目標。研究表明，一個有效的激勵方式是用事業(yè)的前景來激勵員工，使員工能夠知道未來他在設計院的定位與方向。 建立聯盟的第二項任務是在聯盟分子間樹立信賴心。也就是說只要有一方不信任另一方的動機，聯盟協議就無法達成。聯盟要求所有的成員都要開誠布公，并設法把裝模作樣和�；ㄕ薪档阶畹忘c。王先生在建立新的聯盟時不光要和下屬坦誠詢問他們自己真正的利益所在，目標和需要所在，而且要坦誠地了解他們的疑慮和困惑，這樣，大家不僅可以透過正式的形式來討論目標，而且還可以在適當的情況下，通過非正式的溝通來加深了解。

　　●建立規(guī)則

　　王先生在建立聯盟的同時，很自然就會發(fā)現有不合適的人存在，這是就需要尋找一個標準將不合適的人調離組織。 但是，如何對員工進行區(qū)分呢? 心理學的研究表明，領導人經常憑借主觀感知把手下的員工分為圈內人和圈外人。對圈內人給予充分的信任、充分的授權、充足的資源，期望他們獲得好的業(yè)績，且容易聽取他們的建議和他們所提供的信息;而對于圈外人則采取不信任的態(tài)度，不進行充分的授權，其結果是可想而知，那些圈外人士由于得不到相應的資源支持，業(yè)績肯定不好，結果和領導人之間的距離越來越遠。而圈內人由于能夠得到領導人的充分支持，自然業(yè)績較好，結果他們和領導人之間的.距離是越來越進，領導人也就越來越相信他們所提供的信息。 但問題是，圈外人可能不乏能力優(yōu)秀者，圈外人也有平庸之輩。如果圈外人得不到重視，其結果可能是兩個：如果他們勢單力薄，很可能走人，此處不留爺，自有留爺處;但如果他們的勢力較強，就有可能團結起來，向領導者發(fā)難，既然是扶不起來的阿斗，我們自己干好了。 所以，作為一個優(yōu)秀的領導人，如果要對下屬的表現進行區(qū)分，那么區(qū)分的標準就只能是他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值和業(yè)績。要建立一個判斷每個人業(yè)績大小的規(guī)則，建立一種在框架下實現自由和責任的文化，這種文化中的人們自律性高，愿意全力承擔責任，愿意為企業(yè)貢獻自己的價值，而且相信在這種規(guī)則下，自己的努力能得到領導人的認可。

　　●嚴格不是無情

　　建立了規(guī)則和標準之后，就會有人不符合規(guī)則的要求。這時王先生千萬不要心慈手軟，一旦發(fā)現換人之舉勢在必行，就要當機立斷。讓不合適的人呆在那里不解決，對于其他同事來講，是件不公平的事情。因為遲早他們會發(fā)現，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。更糟糕的是，這可能會逼他們另謀出路。真正上進的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發(fā)圖強。但當他們發(fā)覺自己的心血與努力全都付諸東流時，表現出沮喪不已也是人之常情，在所難免。 所以，有效的制度必須嚴格，嚴格代表著無論在何時都嚴格按照制度行事，并面對所有管理層次，特別是對上層管理者。要做到嚴格但不冷酷無情，就意味著優(yōu)秀的人才完全不必擔心自己的地位，可以全身心投入到工作中去，而那些南郭先生則毫無藏身之處。 也許，很多領導人會對那些業(yè)績不佳者存有惻隱之心，總想再給他們一次機會，但實際上有些人之所以業(yè)績不佳，可能是他本身并不具備做好某項工作的才干，與其讓一個人成年累月地處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事情的寶貴時光，最終落得一事無成，不如一開始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活，重新選擇自己的定位——這是嚴格，而不是無情。

　　●謹慎選人

　　解決人事危機的一個最有效的技巧是防患于未然，即在建立團隊之前要謹慎選人。人才不一定是企業(yè)最重要的財富，只有合適的人才是企業(yè)最重要的財富。

　　在挑選合適的人才時，要注重人的品質好壞，而不是高學歷背景、操作技能和擁有的知識及其工作經驗，不是說知識、技能和經驗不重要，而是這些東西可以教會，但是，諸如一個人的性格、職業(yè)道德、思維模式、智商、恒心、價值觀等則基本上是天生的，很難經過后天的學習而獲得。王先生可以去教會一個人怎么去設計圖紙，但你卻無法或者很難教會一個人去格守職業(yè)道德，如果他一開始就不具備的話。

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