企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要是由兩大部分構(gòu)成，一部分是保障性薪酬，與員工的崗位有關(guān)，具有明晰的層次之分，差異不明顯，其主要用途是用于確保員工基本生活需求，以減少員工過(guò)分流動(dòng)給公司業(yè)績(jī)?cè)斐傻牟环�(wěn)定。另一部分則是與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，以激勵(lì)員工獲取更高業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的薪酬，通常稱之為業(yè)績(jī)薪或獎(jiǎng)金。那么企業(yè)的獎(jiǎng)金分配是如何的?需要遵循的幾個(gè)關(guān)鍵原則是什么?
一、合理薪酬分配制度的重要性
公平合理的薪酬分配制度是保持團(tuán)隊(duì)凝聚力的核心。其關(guān)系到員工的切身利益，是激勵(lì)員工的重要手段，如果把握不當(dāng)，非但不能起到激勵(lì)的效果，反而引起員工的不滿情緒和組織內(nèi)部關(guān)系，進(jìn)而影響到組織正常的工作秩序，降低整體績(jī)效。
一般來(lái)說(shuō)，薪酬結(jié)構(gòu)主要是由兩大部分構(gòu)成：一部分是保障性薪酬，與員工的崗位有關(guān)，具有明晰的層次之分，差異不明顯，其主要用途是用于確保員工基本生活需求，以減少員工過(guò)分流動(dòng)給公司業(yè)績(jī)?cè)斐傻牟环�(wěn)定。另一部分則是與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，以激勵(lì)員工獲取更高業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的薪酬，通常稱之為業(yè)績(jī)薪或獎(jiǎng)金。
對(duì)于有一類型的組織來(lái)說(shuō)，因其工作性質(zhì)和目標(biāo)結(jié)構(gòu)的特殊性，獎(jiǎng)金在其員工收入中所占的比例相對(duì)較大。然而，當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，往往會(huì)忽略了獎(jiǎng)金所帶來(lái)的巨大作用，這種作用即可能是具有正面積極的，也可能產(chǎn)生是具有反面消極的。公平合理的獎(jiǎng)金分配制度不僅能有效激發(fā)員工極大的工作熱情，還有利于保持組織內(nèi)部高度的穩(wěn)定性。反之，不能滿足員工需求的獎(jiǎng)金分配制度不僅會(huì)導(dǎo)致員工喪失對(duì)組織的信任、缺乏工作激情，還容易造成組織內(nèi)部的員工關(guān)系緊張，不和諧因素遞增，甚至離職現(xiàn)象異常嚴(yán)重。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)時(shí)，必須從組織戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，即如何最大限度的激發(fā)員工為組織創(chuàng)造更大的價(jià)值，因?yàn)樾匠暝O(shè)計(jì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的物質(zhì)分配問(wèn)題，它關(guān)乎到企業(yè)的生存與發(fā)展，具有極其重要的戰(zhàn)略意義。
二、獎(jiǎng)金分配制度所應(yīng)遵循的幾個(gè)原則
管理無(wú)所謂的先進(jìn)與落后之分，最適用于本組織的才是最科學(xué)的。但一些組織在實(shí)際操作過(guò)程中，盲目追求科學(xué)的、先進(jìn)的薪酬分配制度，而不與組織實(shí)際相結(jié)合。獎(jiǎng)金作為員工薪酬里的重要部分，如何進(jìn)行合理而有效的分配，是組織內(nèi)部上下級(jí)都很注重的問(wèn)題。然而，當(dāng)組織在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配制度設(shè)計(jì)時(shí)往往會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)，通常忽略了一些較為關(guān)鍵的決定因素，而把一些非決定因素充分考慮在內(nèi)。因此，為了更好的激勵(lì)員工，充分發(fā)揮分發(fā)獎(jiǎng)金所帶來(lái)的積極作用，組織領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：
1.獎(jiǎng)金分配制度應(yīng)優(yōu)先考慮激發(fā)核心層員工的積極性獎(jiǎng)金分配制度在設(shè)計(jì)之初，都希望保證其分配制度的公正和公平性，并且能夠促使組織內(nèi)的每一名員工滿意。然而，這種絕對(duì)的公平只具有一種理論意義，不具有實(shí)際操作性。對(duì)于任何事物來(lái)說(shuō)，公平是相對(duì)的，不公平是絕對(duì)的。要想讓組織內(nèi)每一個(gè)員工都滿意的分配制度是絕對(duì)不存在的，如何在這種公平和不公平之間進(jìn)行權(quán)衡才是關(guān)鍵。
首先，組織應(yīng)確保其內(nèi)部人員的穩(wěn)定性，特別是核心層員工的穩(wěn)定性。
核心層員工對(duì)多數(shù)企業(yè)而言是企業(yè)最重要的資源，必須保持穩(wěn)定性。而基層員工的適度流動(dòng)不僅有利于降低人力成本，也有助于激發(fā)員工的積極性。比如，房地產(chǎn)中介公司諸如“我愛(ài)我家”、“鏈家地產(chǎn)”這樣知名的公司，基層員工流動(dòng)性是非常大的。公司給基層的銷售人員以較大的銷售任務(wù)壓力，無(wú)法承受的員工只能離開(kāi)，從而也實(shí)現(xiàn)了留住最優(yōu)秀的人員，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。
但核心層員工一般不允許有過(guò)高的流動(dòng)性。核心員工可看做是組織發(fā)展的內(nèi)在引擎，是支撐組織繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，他們是否能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)乎到整個(gè)組織的發(fā)展前景。核心員工都是曾為和現(xiàn)在正在為組織發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)的人，他們是組織的無(wú)形資產(chǎn)，在物質(zhì)上應(yīng)當(dāng)予以他們最大的滿意，一方面體現(xiàn)的是，組織對(duì)他們工作成績(jī)的肯定，另一方面也是確保他們?cè)诮M織中的地位，保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性，并促進(jìn)他們更進(jìn)一步的工作，為組織的發(fā)展再做貢獻(xiàn)。
其次，通過(guò)組織文化培訓(xùn)和有效的激勵(lì)措施，促使非核心員工認(rèn)同組織的獎(jiǎng)金分配制度，激發(fā)非核心員工的工作熱情，進(jìn)一步為組織服務(wù)。非核心員工雖不擁有核心員工那樣在組織中的地位，但也是組織里重要的組成部分。正是因?yàn)樗麄兊拇嬖�，才能從�?jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出核心員工的價(jià)值，促進(jìn)核心員工為組織創(chuàng)造效益。之所以稱為非核心員工，是可能因?yàn)槟撤N原因，他們?cè)诮M織中的地位、層次以及工作業(yè)績(jī)還不具備較高地位，但并不意味著他們沒(méi)有創(chuàng)造更大價(jià)值的能力，只是需要時(shí)間和機(jī)會(huì)來(lái)驗(yàn)證。
因此，組織同樣需要重視非核心員工在組織中的發(fā)展，以及他們的薪酬需求。但是組織在實(shí)際發(fā)展當(dāng)中，因?yàn)楦鞣矫娴脑�，不可能做到完全滿足組織內(nèi)每一名員工的需求，這是任何事物都存在的矛盾性。我們?cè)谧プ『诵膯T工這個(gè)主要方面的同時(shí)，也不應(yīng)當(dāng)忽略非核心員工的存在。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和有效的激勵(lì)措施，激勵(lì)非核心員工努力工作，為組織創(chuàng)造更大的效益，提升其在組織中的地位，使其身份向核心員工轉(zhuǎn)變。
2.獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)出足夠的、合理的差異性員工因在組織里的工作年限、職位、貢獻(xiàn)等諸多方面都不同，因此應(yīng)在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)中體現(xiàn)出合理的差異性。有一些觀點(diǎn)認(rèn)為，根據(jù)員工的工作年限和在組織中所處的地位，來(lái)設(shè)定其工作獎(jiǎng)金，與按勞分配的思想相悖。實(shí)際上并不矛盾。本文提出一種解決思路，能體現(xiàn)出把員工的工作年限及在組織中所處的地位作為獎(jiǎng)金分配依據(jù)的必要性和重要性。
如果某組織內(nèi)存在于一批核心老員工，他們?cè)?jīng)為組織的發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞，但在這個(gè)過(guò)程中，他們可能因?yàn)樯眢w、年齡、以及職位需求等各方面原因而不能繼續(xù)為組織做出那么大的貢獻(xiàn)時(shí)，如何來(lái)劃分這一類群體的獎(jiǎng)金層級(jí)?
這個(gè)假設(shè)的前提是，此類員工屬于在組織中具有一定地位，并且是為組織發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)后，或因某種客觀因素而不能為組織繼續(xù)創(chuàng)造更大的價(jià)值。雖說(shuō)他們現(xiàn)在已不具備以前在組織中的價(jià)值地位，但并不意味著組織沒(méi)有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，來(lái)保障此類員工的生活需求。從表面上來(lái)看，充分保障此類員工的收入需求，會(huì)增加組織的財(cái)務(wù)成本，在一定程度上會(huì)給組織帶來(lái)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)說(shuō)的話，這會(huì)提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，使其感受到組織的溫暖，加深對(duì)組織的認(rèn)可，進(jìn)而激發(fā)工作熱情，為組織創(chuàng)造更大的價(jià)值。
其實(shí)，對(duì)此類員工的優(yōu)厚待遇，在客觀上也是對(duì)其他員工的一種側(cè)向激勵(lì)。站在員工的角度來(lái)看，組織對(duì)于員工的長(zhǎng)期收入是具有保障性的，即使將來(lái)因?yàn)槟撤N客觀原因而不能為組織創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，組織也不會(huì)因此而拋棄個(gè)人。這在一定程度上也是對(duì)員工的一種啟迪，一種福利保障體系的實(shí)際承諾，能使員工摒棄那些不必要的后顧之憂，全身心的投入到工作當(dāng)中。正所謂“得人心者得天下”，組織的行為如果不能夠獲得員工的認(rèn)同，不能夠保障員工的基本權(quán)益，帶給員工的是風(fēng)險(xiǎn)，那么員工也就喪失了對(duì)工作的熱情和積極，進(jìn)而產(chǎn)生消極怠工的情緒，危害到組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
對(duì)事業(yè)單位和國(guó)有企業(yè)而言，獎(jiǎng)金發(fā)放的具體操作可以通過(guò)工齡工資和職位工資來(lái)體現(xiàn)差異;對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，獎(jiǎng)金發(fā)放可以通過(guò)工齡工資以及企業(yè)其他內(nèi)部規(guī)定來(lái)實(shí)現(xiàn)，更為靈活。
3.獎(jiǎng)金發(fā)放應(yīng)該公開(kāi)、公平和透明對(duì)每一個(gè)員工所作出的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)盡量做出具體的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)金的發(fā)放必須有一個(gè)讓組織內(nèi)部人員一致公認(rèn)的、明確的參照依據(jù)，而不是由組織的領(lǐng)導(dǎo)者完全憑個(gè)人感情來(lái)任意支配的。這樣不僅能有效的讓每一名員工清楚的了解團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的工作狀況，還能夠滿足員工對(duì)所得收入進(jìn)行橫向比較或縱向比較的人性心理。
同時(shí)，也是促使獎(jiǎng)金分配制度更加公正，使之透明化。反之，則容易使員工認(rèn)為分配制度不具有公平性，存在營(yíng)私舞弊的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理，給組織帶來(lái)極大的不和諧因素，造成組織內(nèi)部人員關(guān)系緊張、相互猜忌，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致離職率上升。
本文是針對(duì)獎(jiǎng)金分配制度設(shè)計(jì)的問(wèn)題，具體提出應(yīng)當(dāng)遵循的幾點(diǎn)原則。但在實(shí)際操作過(guò)程當(dāng)中，根據(jù)組織自身狀況的不同，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。
我們應(yīng)當(dāng)看到，薪酬設(shè)計(jì)不只是簡(jiǎn)單的利益分配問(wèn)題，它牽扯到組織內(nèi)部的人際關(guān)系、未來(lái)發(fā)展前景等諸多因素，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力也在薪酬分配問(wèn)題上起到了極其重要的作用。因此，組織在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)結(jié)合組織自身的類別形式、發(fā)展?fàn)顩r、員工類型等實(shí)際情況，制定出一份符合組織內(nèi)部發(fā)展需求的獎(jiǎng)金分配制度。