每到年底，員工最希望得到的就是年終獎(jiǎng)金，但是如果公司預(yù)算少，怎么給員工發(fā)新年禮品與獎(jiǎng)金呢?
案例
劉雯莉先后在大型國(guó)企、外資企業(yè)任辦公室主任和行政經(jīng)理等職，對(duì)行政工作已經(jīng)是輕車熟路。現(xiàn)在，跳槽到這家民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任行政部經(jīng)理半年來(lái)，工作也是信手拈頭，從未感到任何壓力。但這次新年來(lái)臨之際，一個(gè)小小的員工節(jié)日禮品，卻讓她感受到了壓力。
她剛?cè)肼殯](méi)多久，遇到了端午節(jié)，她當(dāng)時(shí)收到的禮品是一支刻有自己名字、星座和單位LOGO的簽字筆。收到這個(gè)特殊的禮物時(shí)，她很高興，因?yàn)檫@是她工作以來(lái)收到的第一份給自己的專屬禮品。但她不知道，這份禮物是行政專員做了7份方案，選了19份禮物后，唯一被公司認(rèn)同后的一件禮品。
眼下中秋節(jié)馬上來(lái)臨，禮品方案需要由她要先定了。讓她懊喪的是，她自己提的10多個(gè)方案，在行政部?jī)?nèi)部就都被自己的下屬給否定了。
經(jīng)過(guò)這一番波折，她發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)發(fā)放員工福利的宗旨：
其一，公司非常注重對(duì)員工的關(guān)懷，在中國(guó)的傳統(tǒng)節(jié)日及西方流行節(jié)日，都會(huì)組織活動(dòng)或者派發(fā)禮品;
其二，公司對(duì)成本的控制非常嚴(yán)格，一般活動(dòng)人均費(fèi)用控制在50元以內(nèi)，如果是禮品則控制在人均100元以內(nèi);
其三，公司不希望對(duì)員工的關(guān)懷成為雞肋，因此不會(huì)采納大眾化的禮品與活動(dòng)建議�；顒�(dòng)不能只是吃飯、K歌;禮品不能是傳統(tǒng)的油、大米、或月餅、粽子之類的傳統(tǒng)禮品。
總結(jié)，投資要少，效果要好!
劉雯莉想不明白，對(duì)于國(guó)慶福利，現(xiàn)在外企流行發(fā)放大型商場(chǎng)的購(gòu)物卡，即實(shí)在又方便，員工想購(gòu)什么就自行購(gòu)。她所在企業(yè)為什么要搞這種華而不實(shí)的東西呢?
診斷
小小的節(jié)日禮品，實(shí)際上透露出這家民營(yíng)企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的良苦用心：平衡員工利益與企業(yè)利益。在嚴(yán)格控制成本的情況下，關(guān)懷員工的力度不能小。在員工禮品選擇方面，要用最小的經(jīng)理成本，換來(lái)最大的滿意度和忠誠(chéng)度。
一般來(lái)說(shuō)，多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)，在資源方面無(wú)法與國(guó)有企業(yè)抗衡;在技術(shù)與資金方面，也無(wú)法與外資企業(yè)平起平坐。因此，很多民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，都會(huì)遇到比國(guó)企、外企更多的壓力與困難。
在這樣的背景下，為了保持良性發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)不得不千方百計(jì)在成本方面進(jìn)行控制;每一筆錢的支出，都需要有合理的方案，并對(duì)方案的呈現(xiàn)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。但正因?yàn)檫@樣的現(xiàn)實(shí)背景，人才成為企業(yè)發(fā)展的基石，吸引、保留優(yōu)秀員工也是他們的重中之重。所以在節(jié)省成本的同時(shí)，企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷不能少。
在想明白這個(gè)道理及理解企業(yè)文化取向后，劉雯莉應(yīng)怎樣開(kāi)展工作呢?
那就是創(chuàng)新，員工禮品的創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的創(chuàng)新。
例如，她剛?cè)肼殨r(shí)收到的端午節(jié)禮品，是用激光刻上公司LOGO、員工姓名與員工星座的簽字筆。雖然公司定制定成本才80多元，但是所有的同事收到禮品后都認(rèn)為，這是自己入職以來(lái)收到的最特別、最用心、最有珍藏價(jià)值的一件禮物。這就是小成本大收人心的佳作。
從這個(gè)禮品的創(chuàng)意來(lái)展開(kāi)思考，再總結(jié)福利發(fā)放規(guī)律，那么，在禮品的選擇方面，就應(yīng)該遵守如下原則：思維從抽象到具體，方向從大到小，產(chǎn)品從寬到窄，特性從大眾到潮流。
具體而言，或者符合企業(yè)文化內(nèi)涵;或者符合公司品牌象征，比如與公司生產(chǎn)的產(chǎn)品相關(guān)或者能讓人聯(lián)想到公司的產(chǎn)品相關(guān)或者人聯(lián)想到公司的品牌形象等;或者符合時(shí)代特征，比如根據(jù)員工在工作生活中的共通細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)禮品，或者跟據(jù)員工年齡或喜好方面的共同特征發(fā)掘他們對(duì)于社會(huì)時(shí)尚潮流的偏好，然后選擇禮品。這樣有針對(duì)性的禮品就能體現(xiàn)不一樣的價(jià)值感，即價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于價(jià)格。
漲工資到底能不能激勵(lì)員工更努力
很多人認(rèn)為漲工資一定會(huì)帶來(lái)滿足感，從而獲得更高的工作績(jī)效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結(jié)論。
弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Irving Herzberg)調(diào)查征詢了匹茲堡地區(qū)11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)的200多位工程師、會(huì)計(jì)師。他要求被訪者回答諸如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意”，“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意”等問(wèn)題，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)：受訪人舉出的不滿的項(xiàng)目，大都是同他們的工作環(huán)境或者工作關(guān)系有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身或者工作內(nèi)容有關(guān)。
他把前者稱為保健因素，把后者稱為激勵(lì)因素，據(jù)此他提出了著名的“激勵(lì)-保健因素理論”，即“雙因素理論”。最大的貢獻(xiàn)就是，把提供給人們的工作條件細(xì)分為激勵(lì)因素和保健因素。在他之前，我們給員工的所有工作條件，都認(rèn)為是激勵(lì)因素，但是赫茨伯格發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不是這樣，工資、工作崗位、福利、獎(jiǎng)金、晉升、尊重等所發(fā)揮的作用并不一樣，在赫茨伯格之前所有人都認(rèn)為，提供這些工作條件給大家，人們就會(huì)好好地工作。后來(lái)赫茨伯格發(fā)現(xiàn)一部分工作條件起作用，他把這些稱為激勵(lì)因素;一部分工作條件不起作用，他把這些稱為保健因素。
所謂保健因素，就是一個(gè)人展開(kāi)工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓(xùn)、福利工作設(shè)備等;所謂激勵(lì)因素，就是一個(gè)人做好工作所需要的條件，如晉升、獎(jiǎng)金、價(jià)值的肯定、額外的工作條件等。
保健因素不會(huì)有激勵(lì)的作用，當(dāng)保健因素缺乏的時(shí)候，人們會(huì)不滿，當(dāng)保健因素存在的時(shí)候，人們的不滿只是減少，但是不會(huì)帶來(lái)滿足感。激勵(lì)因素具有激勵(lì)作用，當(dāng)激勵(lì)因素高的時(shí)候，人們會(huì)有滿足感，當(dāng)激勵(lì)因素缺乏的時(shí)候，人們滿足感低，但是不會(huì)不滿。
所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會(huì)帶來(lái)激勵(lì)的效用，因?yàn)楣べY是保健因素，漲工資只會(huì)讓不滿降低，但不會(huì)帶來(lái)滿足感。同樣的情況是，很多企業(yè)家告訴我他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環(huán)境，以及較高的工資，但是他們不明白為什么員工們沒(méi)有產(chǎn)出非常好的績(jī)效。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時(shí)候，只會(huì)降低不滿，但是不會(huì)有滿足感，自然不會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效。
三點(diǎn)我的理解與大家分享
1、如果使用保健因素，就要絕大部分人得到
只有大部分人獲得，才會(huì)讓不滿的人減少。所以，需要漲工資就要使多數(shù)員工獲得機(jī)會(huì)，否則漲工資的結(jié)果就是，得到的員工沒(méi)有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會(huì)非常地不滿。
2、保健因素只能升，不能降
工資只能漲不能降，一降就是負(fù)激勵(lì)，除非你本就打算做負(fù)激勵(lì)。但是總體上來(lái)講就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利設(shè)計(jì)和調(diào)整的時(shí)候，一定要非常謹(jǐn)慎，哪怕只是幾元錢的誤餐補(bǔ)助，都不要隨意取消，只要取消就會(huì)形成不滿，影響到大局。所以福利輕易不要?jiǎng)�，如果一定要調(diào)整，只能增加，不能減少，一旦降下來(lái)，員工們或者外部的人就會(huì)認(rèn)為企業(yè)出問(wèn)題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。
3、如果使用激勵(lì)因素，就要確保獲得激勵(lì)因素的員工是很少的一部分人
理由大家也知道，如果激勵(lì)因素是多數(shù)人獲得，激勵(lì)因素就降為保健因素。這也就是中國(guó)最近十年來(lái)，獎(jiǎng)金不好用的原因。改革開(kāi)放初期的時(shí)候獎(jiǎng)金是很好用的，因?yàn)樵谀侵拔覀儚膩?lái)沒(méi)有獎(jiǎng)金，突然間有獎(jiǎng)金，對(duì)很多人有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。后來(lái)獎(jiǎng)金變成所有人都得有，好像不發(fā)獎(jiǎng)金就不對(duì)。當(dāng)獎(jiǎng)金讓所有人都有的時(shí)候，就變成保健因素，不會(huì)再有激勵(lì)作用，只是降低不滿而已，不會(huì)再有滿足感。激勵(lì)因素除了有少數(shù)人得到以外，還有一點(diǎn)很重要，激勵(lì)因素必須是可以變動(dòng)的，不能固定，一旦固定下來(lái)又要變?yōu)楸＝∫蛩亍?/p>
我常常問(wèn)管理者一個(gè)問(wèn)題，為什么公司的工資水平已經(jīng)是同業(yè)最高水平了，公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并不是行業(yè)的最高水平?之所以問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)槿绻べY水準(zhǔn)只是參照同業(yè)的水平還不行，還要參照企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。也就是說(shuō)，如果公司的經(jīng)營(yíng)水平?jīng)]有達(dá)到同業(yè)最高，我建議公司的工資也不要給同業(yè)最高。當(dāng)給出同業(yè)最高水平的時(shí)候，又做不出同業(yè)最高的經(jīng)營(yíng)水平，就會(huì)把這些員工害了，把企業(yè)也害了。所以大部分企業(yè)在做人力資源的薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，都是參照同業(yè)水平，就是市場(chǎng)價(jià)格，這一點(diǎn)我是同意的，但是我還希望加一個(gè)坐標(biāo)，就是企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)水平，要對(duì)應(yīng)一下同業(yè)水平，不要好高騖遠(yuǎn)。否則你用很高的薪水，挖了很強(qiáng)大的人來(lái)，而給他的業(yè)績(jī)指標(biāo)又不是這么強(qiáng)大，最終就會(huì)毀了這人，也毀了你的公司。
還有一種情況需要我們注意，就是我們所動(dòng)用的因素同時(shí)是激勵(lì)因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激勵(lì)因素。在這種情況下，最好的選擇是把保健因素變?yōu)榧?lì)因素，千萬(wàn)不要把激勵(lì)因素下降為保健因素。高薪、好的工作環(huán)境、福利這三項(xiàng)因素都是保健因素，人們?cè)讷@得的時(shí)候，是認(rèn)為理所當(dāng)然，所以不要對(duì)這三件事情看得太重，它們并沒(méi)有我們想象得那樣有效。