很多年之前，一些大型跨國企業(yè)對(duì)于人才的招募簡(jiǎn)直可謂“壟斷”。現(xiàn)在，與本土的一些企業(yè)相比，跨國公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是沒有之前的影響那么大了，下面是跨國公司的薪酬管理制度，我們一起閱讀了解吧。
跨國公司的薪酬管理制度篇1：
20世紀(jì)50年代，跨國公司中80%的員工為歐美畢業(yè)生。而到了2000年，1.15億的畢業(yè)生中，有50%來自于亞洲。
過去，一些大型跨國企業(yè)對(duì)于人才的招募簡(jiǎn)直可謂“壟斷”�，F(xiàn)在，與本土的一些企業(yè)相比，跨國公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前。尤其是當(dāng)公司需要來自新興市場(chǎng)的尖端人才，或是本土企業(yè)希望增加勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值鏈時(shí)，跨國公司便不得不與人分享勞動(dòng)力。
勞動(dòng)力成本問題已經(jīng)逐漸被視為一個(gè)備受社會(huì)廣泛關(guān)注的議題，這樣的情況同樣發(fā)生在低勞動(dòng)力成本市場(chǎng)，例如主要提供工業(yè)制造的中國和越南，以及主要提供服務(wù)的印度和菲律賓。
與此同時(shí)，NGO以及國際媒體對(duì)人權(quán)的重視對(duì)企業(yè)造成很大壓力，加之勞工權(quán)益保障的沖突由于受到當(dāng)?shù)孛癖姾蚙F的關(guān)注而出現(xiàn)越演越烈的趨勢(shì)之時(shí)，企業(yè)不得不開始積極履行勞動(dòng)保障方面的責(zé)任。
勞工權(quán)益的挑戰(zhàn)同樣為公司的經(jīng)營、道德和信譽(yù)帶來風(fēng)險(xiǎn)�，F(xiàn)在，越來越多的社會(huì)責(zé)任投資者開始關(guān)注公司在這個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)。
盡管這樣，調(diào)查顯示僅有很小一部分的企業(yè)制定、采取了長(zhǎng)效的政策和管理機(jī)制來解決這方面的問題。尤其是在子公司和分支機(jī)構(gòu)，勞工權(quán)益的政策更加難以保證。
將薪酬制度“本土化”
拉法基在全球76個(gè)國家擁有超過9萬名員工，公司制定了一個(gè)大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多個(gè)國家，而每個(gè)國家的薪資水平無法統(tǒng)一，所以拉法基制定的這個(gè)統(tǒng)一的薪酬制度更多是針對(duì)管理層而言。
“嚴(yán)格意義上講，拉法基并沒有制定出一個(gè)國際化薪酬制度。”據(jù)拉法基薪酬管理負(fù)責(zé)人Thomas Bork介紹，基本工資的制定是根據(jù)員工的職責(zé)、技能以及個(gè)人素質(zhì)來確定的。在同一個(gè)國家，不同的經(jīng)理層的崗位工資看起來似乎更符合所謂的“國際標(biāo)準(zhǔn)”，因?yàn)榻?jīng)理層的工資是由總部商討決議的。而至于非管理崗位的工資，則是根據(jù)具體的崗位類別、跟當(dāng)?shù)毓?huì)組織的協(xié)商結(jié)果以及當(dāng)?shù)胤梢缶C合考量制定的。如果當(dāng)?shù)貨]有勞工薪水的制定政策，我們就根據(jù)拉法基自己的評(píng)價(jià)系統(tǒng)和制定標(biāo)準(zhǔn)予以制定。
在所有國家，拉法基都建立了鼓勵(lì)廣泛參與的分紅制度。公司600個(gè)最為重要的管理崗位的分紅分為三個(gè)方面：1/3取決于個(gè)人工作表現(xiàn);1/3取決于所在公司的經(jīng)濟(jì)狀況;剩下的1/3則取決于所在團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)。
個(gè)人工作表現(xiàn)的構(gòu)成包括是否發(fā)生過工傷事故，審計(jì)或是程序是否合規(guī)等。公司還會(huì)根據(jù)各種考核結(jié)果對(duì)個(gè)人工作表現(xiàn)做出綜合評(píng)價(jià)。
在一些國家，拉法基的分紅制度已經(jīng)延伸至非管理層。但是所在地區(qū)的公司需要根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)應(yīng)分紅利進(jìn)行計(jì)算，以便以更好的途徑惠及員工。
在一些國家，醫(yī)療保險(xiǎn)對(duì)于一個(gè)家庭來說是十分重要的。這就需要由當(dāng)?shù)氐?a href='http://www.hongweilanqiujulebu.com/hr/' target='_blank'>人力資源主管對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)的政策予以考量，以更好地吸引人才。
“退休政策也需要根據(jù)各地具體情況予以制定。比如，在一些國家，退休后來自于家庭的供養(yǎng)可以扮演十分重要的角色，所以對(duì)于這些國家的退休員工來說，一次性發(fā)放養(yǎng)老金就比按月發(fā)放更具吸引力。所以在這些與勞工待遇相關(guān)的領(lǐng)域，我們沒有辦法制定一個(gè)全球統(tǒng)一性的政策。”Thomas Bork說。
尊重最低工資信守國際工會(huì)組織的承諾
“拉法基是一個(gè)對(duì)人才有吸引力的企業(yè)，因?yàn)槲覀兪种匾暜?dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律法規(guī)。并且據(jù)我所知，拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的。”Thomas Bork說。
2015年，拉法基就與三個(gè)國際性的貿(mào)易組織簽署了有關(guān)社會(huì)責(zé)任和社會(huì)關(guān)系的文件。拉法基承諾將充分尊重由國際勞工組織界定的員工基本人權(quán)，其中也包括保障最低工資的條例。
要充分履行勞工權(quán)益的社會(huì)責(zé)任，僅僅“獨(dú)善其身”是不夠的。拉法基在與供應(yīng)商簽署合同時(shí)，會(huì)指明關(guān)于勞工保障的要求，希望供應(yīng)商能適應(yīng)我們的價(jià)值與文化。這也促使公司會(huì)精心挑選供應(yīng)商與合作伙伴。“在越南，我們艱難地樹立起了拉法基的牌子，因?yàn)樵谀抢锖茈y找到符合我們要求的供應(yīng)商。即使對(duì)于供應(yīng)商的審計(jì)都得以通過，也并不代表它們完全不存在問題，或許是我們還沒有發(fā)現(xiàn)。我們能做的就是盡量改善。”Thomas Bork說。
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松下、索尼的薪酬制度“本土化”
松下電器：取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度
20世紀(jì)90年代，松下電器(中國)有限公司的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，工資結(jié)構(gòu)分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。2001年由于松下出現(xiàn)了80多年來的首次虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，并進(jìn)行了一系列的改革。松下電器(中國)有限公司則進(jìn)行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。
在過去，能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無論工作業(yè)績(jī)好壞，最終根據(jù)職工的評(píng)價(jià)結(jié)果，工資都會(huì)有所上升，只不過評(píng)價(jià)高的員工的工資調(diào)整的多一點(diǎn)，評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整的少一點(diǎn)。經(jīng)過改革之后，完成工作被評(píng)價(jià)為及格的，工資不升不降;完成工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的，工資增長(zhǎng)幅度加大;工作業(yè)績(jī)差的，工資下降;評(píng)價(jià)低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。通過改革，改變了員工關(guān)于獎(jiǎng)金是工資的滯后支付的觀念，提高了公司的業(yè)績(jī)。
索尼：5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)全面評(píng)估員工業(yè)績(jī)
自從索尼確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，索尼(中國)又進(jìn)一步加強(qiáng)了績(jī)效考核的力度。在SONY內(nèi)部，采用的是5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)來全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。5P是指?jìng)�(gè)人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，對(duì)于很難量化的指標(biāo)則采取了回答問題的方式，然后轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果。索尼(中國)的績(jī)效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力資源部門都會(huì)將評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)向員工公布，每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估;然后上司會(huì)與下屬談話。首先，對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析;其次，對(duì)工作的方式、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成個(gè)人評(píng)價(jià)后，人力資源部門還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評(píng)估完成后，實(shí)際上明年的目標(biāo)也就設(shè)定好了。