“寬帶薪酬”大家知道是如何的?她的發(fā)展歷程是如何的?可以有效的激勵員工?下面是相關(guān)的寬帶型薪酬管理制度，歡迎大家閱讀與學(xué)習(xí)。
寬帶薪酬的基礎(chǔ)含意及其興起背景
“寬帶薪酬” 是目前在國外較風(fēng)行的一種人力資源治理方式。
所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶(Broadbanding)實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大批等級檔次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改良或替換。依據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行從新組合，從而變成只有絕對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。個別來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要到達100%或100%以上。一種典范的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到 200%～300%.而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%.
寬帶這種概念起源于播送術(shù)語，而寬帶型薪酬則始于20世紀80年代末到90年代初。在美國經(jīng)濟1987年開端走下坡路，至199O年正式進人消退期后，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理策略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是緊縮級別，將本來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬規(guī)模拉大，從而構(gòu)成一個新的薪酬管理體系及操作流程，以便適應(yīng)該時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展須要。比方，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個范疇更大的等級。
寬帶薪酬的特點及其作用
與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬構(gòu)造比擬，寬帶薪酬存在以下多少個方面的特點和作用：
1.支撐扁平型組織結(jié)構(gòu)
20世紀90年代當前，企業(yè)界崛起了一場以扁平型組織代替官僚層級型組織的活動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能夠說恰是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特色就是攻破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所保護和強化的那種嚴厲的等級制，有利于企業(yè)提高效力以及發(fā)明參加型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文明，同時對企業(yè)堅持本身組織結(jié)構(gòu)的機動性以及迎接外部競爭都有著踴躍的意思。
2.能領(lǐng)導(dǎo)員工器重個人技巧的增加跟才能的進步
在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計下，即便是在統(tǒng)一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所供給的薪酬變動范圍比員工在原來的5個甚至更多的薪酬等級中可能取得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為薪酬的增長而瑣屑較量職位提升等方面的問題，而只有留神發(fā)展企業(yè)所需要的那些技巧和能力，做好公司側(cè)重強調(diào)的那些有價值的事件(好比滿意客戶需要、以市場為導(dǎo)向、重視效率等)就行了。
3.有利于職位的輪換
因為寬帶型薪剛結(jié)構(gòu)減少了新酬等級數(shù)目，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到當初的同一薪酬等級當中，甚至上級監(jiān)視者和他們的下屬也經(jīng)常會被放到同一個薪酬寬帶當中，這樣，在對員工進行橫向甚至向下調(diào)動時所碰到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因而減少從前因員工職位的輕微變動而必需做的大量行政工作，如：職務(wù)稱說變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)劑社會保險投�；鶖�(shù)、更新檔案等等。
4.能親密配合勞能源市場上的供求變更
寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公正轉(zhuǎn)向為更為注重個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬程度是以市場薪酬考察的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基本斷定的，因此，薪酬水平的按期審查與調(diào)整使企業(yè)更能掌握其在市場上的競爭力;同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬本錢把持工作。
寬帶型薪酬管理制度是什么？
“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。
與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。
引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍
無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。
有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。
基于寬帶的薪酬體系設(shè)計流程
1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。
如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。表一列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的薪酬戰(zhàn)略及制度。
在進行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。
其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團的薪酬模式的變化來說明這個問題。
3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗小?/strong>
在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
4、運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。
第一，確定寬帶的數(shù)量。
首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進行說明。
第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。
根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。