企業(yè)建立薪酬制度的目的一定是為了激勵員工工作的積極性，以積極的態(tài)度面對工作。可見薪酬制度的重要性對一個企業(yè)的影響很大。那么企業(yè)如何建立健全的薪酬管理制度?下面是參考的范文，歡迎大家閱讀!

　　(一)充分發(fā)揮激勵機(jī)制作用

　　激勵要避免激勵空擋現(xiàn)象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計(jì)薪酬制度 時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能最大限度的收到效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計(jì)不同的激勵制度。

　　對于一線員工而言，由于其低層次需求更加強(qiáng)烈，應(yīng)該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，當(dāng)然，也應(yīng)輔以一定的精神激勵，使得員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)，為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。

　　對于管理人員來說，由于其大多為知識型員工，故應(yīng)該在一定的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，更多地為員工提供提升工作能力的機(jī)會，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面，可以通過提升其技能水平來提高企業(yè)的整體的績效，并且可以在這個過程中為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的繼任人;另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報(bào)酬，防止為他人做嫁衣裳，留住這些可用之才，為己所用。

　　對于技術(shù)人員而言，由于其成就需要特別強(qiáng)烈，公司可以通過培訓(xùn)滿足其技術(shù)提升的需要，可以通過重新的工作設(shè)計(jì)使得工作更富挑戰(zhàn)性，可以明確其關(guān)鍵地位使得其地位相對較高。

　　(二)管理者要樹立以人為本的薪酬管理 理念

　　薪酬對于企業(yè)來說，不僅是成本，管理好更是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要手段。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)、掌握企業(yè)薪酬管理的有關(guān)知識，對薪酬制度、薪酬管理的目的和作用、對現(xiàn)代薪酬管理的特點(diǎn)，對影響薪酬的因素等有明確的認(rèn)識，要掌握薪酬管理的方法與藝術(shù)。同時要注重與不同層級員工溝通，要了解員工不同需求。如有的員工注重獎金、有的員工特別是知識型員工更注重晉升渠道、人格尊重、職業(yè)發(fā)展等。企業(yè)管理者要想使員工工作熱情最大化，就必須樹立以人為本的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做好積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。

　　(三)建立以績效為導(dǎo)向的薪酬制度

　　一個企業(yè)要想發(fā)展，必須要有與其發(fā)展相匹配的科學(xué)薪酬體系，而科學(xué)的薪酬體系又離不開企業(yè)的績效。如果一個企業(yè)確立了完善科學(xué)的績效薪酬體系，一方面能在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)一種公平競爭的機(jī)制氛圍，從而提高員工的積極性;另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出，能為企業(yè)長久效力。

　　(四)考慮寬帶薪酬的應(yīng)用

　　保持薪酬體系的適度彈性是拉開員工之間薪酬差距的手段，為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，公司首先要做的是對每個員工進(jìn)行合理的定崗，進(jìn)行崗位或職位的評估;不同崗位和階層之間的薪酬要有適度的差距，同一崗位、同一薪酬級別對應(yīng)的薪酬浮動范圍也有要有所差距�？梢砸�入寬帶薪酬的理念，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍加大，形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。有助于引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高;有利于職位輪換;有利于推動員工良好的工作表現(xiàn)。

 

　　如何建立健全的薪酬管理制度

　　企業(yè)薪酬制度 是誘導(dǎo)員工行為因素集合與企業(yè)目標(biāo)體系最佳的連接點(diǎn)，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)，員工將會得到相應(yīng)的獎酬。 　制定健全科學(xué)的薪酬制度，是管理中的一項(xiàng)重大決策。因此，需要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量：

　　(1)確定企業(yè)薪酬的原則與策略

　　這是企業(yè)文化的一部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬各組成部分的比例等。

　　(2)職位分析

　　職位分析是確定薪酬制度的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)管理 層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，規(guī)范職位體系，編制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　(3)職位評價(jià)

　　職位評價(jià)重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查，建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。職位評價(jià)的方法有許多種，比較復(fù)雜和科學(xué)的是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。

　　大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現(xiàn)出寬幅化的特點(diǎn)。

　　(4)市場薪酬調(diào)查

　　市場薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　(5)確定薪酬水平

　　通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為不同的職位確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，雖然在理淪上是可行的，但在實(shí)際操作中，若企業(yè)中每一職位都有一種獨(dú)特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵。所以，實(shí)際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。

　　薪酬等級 數(shù)目應(yīng)視企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)的性質(zhì)而定，其多寡并沒有的對的標(biāo)準(zhǔn)。但若級數(shù)過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數(shù)目過多，會增加管理的困難與費(fèi)用。

　　另外還要給每一等級都規(guī)定一個薪酬變化的范圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。各等級的薪幅可以一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴(kuò)大。相鄰等級的薪幅之間會出現(xiàn)重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內(nèi)獲得較高的薪酬，從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升后薪酬反而降低的現(xiàn)象。

　　(6)薪酬的實(shí)施與修正

　　薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎(chǔ)。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系 。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。