引導(dǎo)語：企業(yè)的薪酬管理制度如何實(shí)施？它的作用與意義是什么？下面是小編整理的薪酬管理相關(guān)知識，歡迎大家閱讀！
科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運(yùn)用的方法。“薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。
1、現(xiàn)行薪酬制度及其評價(jià)
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。
1.1 對崗位工資制度的評價(jià)
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)未沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。
1.2 對績效工資制度的評價(jià)
績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異�？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績效工資的使用會影響“暫時(shí)性”績劣員工的情緒，甚至?xí)䦟⑵涮蕴@種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時(shí)績效評價(jià)難免會存在主觀評價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵(lì)效用。
1.3 對混合工資制度的評價(jià)
“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。”結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動作用。
1.4 對年薪制的評價(jià)
年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達(dá)國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵(lì)的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
2.諾基亞和聯(lián)想薪酬激勵(lì)及其借鑒
2.1 諾基亞和聯(lián)想薪酬制度特點(diǎn)
“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點(diǎn)。Management by objectives(目標(biāo)管理)、Key Staff Management(重要員工管理)以及比較率(Comparative Rate)是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵。“工薪保密原則”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。
2.2 啟示與借鑒
2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度
諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為IIP(Invest In People人力投資)的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。IIP項(xiàng)目是企業(yè)希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo);第二，諾基亞比較率的計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個(gè)公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運(yùn)營成本;第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。
諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的自己身邊的事。激勵(lì)效果就由此而生。
“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個(gè)典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現(xiàn)。
2.2.2 薪酬體系優(yōu)化沒有終點(diǎn)
目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個(gè)保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會感覺不舒服;如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵(lì)工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。
3 建立完善而有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制
具有激勵(lì)作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵(lì)可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。最后，通過薪酬激勵(lì)，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制呢?必須要注意以下幾個(gè)問題。
3.1 激勵(lì)報(bào)酬的合適程度
一個(gè)員工所得到的所有報(bào)酬的總價(jià)值，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)收入。報(bào)酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。報(bào)酬分為工資獎(jiǎng)金分紅或股權(quán)及其他福利收益。在分析報(bào)酬構(gòu)成時(shí)，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：第一是，哪一種構(gòu)成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點(diǎn)是，提供哪種利益所需要花費(fèi)的成本是大還是小，這種利益對員工的價(jià)值是大還是小。這個(gè)就是激勵(lì)報(bào)酬的合適程度問題。激勵(lì)報(bào)酬的高低還要取決于激勵(lì)報(bào)酬和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡。
3.2 實(shí)施薪酬激勵(lì)有效性的措施
3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬
公平，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報(bào)酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
具有有競爭力的薪酬，能使員工一進(jìn)門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)人才流失，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。
薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況而定，還要考慮成本的問題。
3.2.2 設(shè)計(jì)符合員工需要的福利項(xiàng)目
薪酬激勵(lì)與員工的福利密切相關(guān)。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以分成兩類：一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等;另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，旅游、健康檢查、俱樂部會費(fèi)、提供住房或購房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時(shí)會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會聲望。
3.2.3 實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實(shí)施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實(shí)施了都能獲得理想的結(jié)果，其關(guān)鍵在于績效薪酬的方案設(shè)計(jì)，如果方案不好，負(fù)面影響可能很大。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實(shí)施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間;整個(gè)公司的員工都要有績效工資，不能有些人(例如業(yè)務(wù)人員)有，有些人員沒有;公司制定績效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個(gè)很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí)施信心的過程。
3.2.4 把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公開還是保密對許多企業(yè)來說都是一個(gè)老難題，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點(diǎn)和確定，關(guān)鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵(lì)效果。采取保密薪酬的企業(yè)可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實(shí)的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據(jù)此，企業(yè)應(yīng)該盡可能傳遞一些薪酬所蘊(yùn)含的信息，表達(dá)企業(yè)所推崇和鼓勵(lì)的思想。聯(lián)想在這方面很成功，聯(lián)想的薪酬制度有先進(jìn)的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。
3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通
溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵(lì)作用。做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對于高階領(lǐng)導(dǎo)特別重要;第二、將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績目標(biāo);第三、通過業(yè)績考核與資質(zhì)評估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋;最后以薪酬手段，包括年終獎(jiǎng)金，強(qiáng)化員工的業(yè)績行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。此外還要注意績效評估和信息反饋。保持員工的心態(tài)
3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求(馬斯洛的需要層次論)，巧付薪酬
需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時(shí)滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益。反之依亦然。此外，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵(lì)效果。
總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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