引導語：關于央企的工資等級了解哪些呢？央企的福利會亂發(fā)？下面是小編整理的央企的工資的問題，歡迎大家閱讀！
5月20日，審計署發(fā)布2011年第12至第28號公告，公布中國長江三峽集團公司等17家中央企業(yè)2007—2009年財務收支審計結果。結果一出來，引起了眾人的嘩然。
多家央企因?qū)ν馔顿Y等項目管理不善導致虧損，以及存在領導職務消費不清、假發(fā)票、違規(guī)發(fā)薪酬、少繳稅收等問題。其中，中國核工業(yè)集團公司、中國遠洋運輸(集團)總公司、中國南方電網(wǎng)有限責任公司三家央企薪酬福利管理問題突出，涉及違規(guī)發(fā)放獎金、補貼、旅游費等，涉及資金近50億元。
從巨額獎金、各類購物卡，從公車私用的福利車改到價格低得不可思議的內(nèi)部銷售房，一些央企亂發(fā)、濫發(fā)薪酬福利的現(xiàn)象一直頗受社會批評。這次審計結果，再次說明這類問題依然很嚴峻，甚至在少數(shù)央企愈演愈烈，動輒上億甚至上十億元的自肥規(guī)模，已經(jīng)成為央企乃至整個社會的難以承受之重。
針對上述審計結果，國資委發(fā)言人做出回應，承認央企管理中存在的問題，并承諾將規(guī)范職務消費、加強薪酬福利管理，推動企業(yè)及時堵塞管理漏洞，并將不斷增強透明度，歡迎媒體及社會各界對央企監(jiān)督。
雖然國資委回應了，但是群眾們依然不買賬。
網(wǎng)友熱議：
央企更要經(jīng)得起“審”
審計工作就要刨根問底!日前審計署發(fā)布17家央企2007—2009年財務收支審計結果。部分企業(yè)出現(xiàn)領導職務消費不清、假發(fā)票、違規(guī)發(fā)薪酬、少繳稅收等問題。其中有幾筆“大紅包”尤其引人關注。2007年，三峽集團為職工購買經(jīng)濟適用房墊款2.254億元。2003至2010年1月，廣州遠洋等兩家企業(yè)違規(guī)使用福利費和工會經(jīng)費1276.93萬元，其中1037.06萬用于發(fā)放職工獎金、補貼。2006至2009年，南方電網(wǎng)及所屬單位違規(guī)為職工購買商業(yè)保險19.40億元。
國企是國民經(jīng)濟的頂梁柱，在各自領域都發(fā)揮著不可取代的作用，我們當然應該理直氣壯地支持國企發(fā)展，但國企也要成為社會的表率。作用要說，責任也要承擔，身為國企，守護的是全民財產(chǎn)，更要經(jīng)得起質(zhì)疑。此次審計查出的問題顯示，一些國企手握巨大的社會資源，健康卻頻頻亮起紅燈，甚至是帶病成長，已經(jīng)傷害到了社會的公平正義。
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)曾顯示，一些行業(yè)職工的平均工資是其他行業(yè)的2-3倍，如果再加上工資外收入和福利待遇上的差異，實際收入可能在5-10倍之間。本來鍋里吃的就比別人多，還要夜里違規(guī)吃“夜草”，當然讓公眾氣憤難平。難怪財政部會專門印發(fā)《關于企業(yè)加強職工福利費財務管理的通知》，明確了企業(yè)職工福利費制度改革的方向：控制職工福利費在職工總收入中的比重，要求避免無序增長的福利性收入扭曲社會勞動力真實成本和市場價格(即工資)。
從此次審計挖出的“蘿卜”看，除濫發(fā)獎金補貼外，還有買房、炒股、買保險、買國債、亂分紅、干部違規(guī)持股、少報利潤、偷稅漏稅等等繁多品種。甚至還有違背國家產(chǎn)業(yè)政策的經(jīng)營行為，其中中國聯(lián)通未按規(guī)定停辦小靈通，2009年2月至2010年5月甚至新發(fā)展用戶224萬戶。生死簿上被除名的業(yè)務，居然還在默默創(chuàng)造著效益。
蘿卜肥、央企壯。如此循環(huán)的后果不能不讓人警惕。把財富從國有部門轉(zhuǎn)移到個人手中，從大多人轉(zhuǎn)移到少數(shù)人?如果靠地下的“蘿卜”就能吃飽，那么國企是否還有動力提高生產(chǎn)力和追求技術進步?如果審計署不把蘿卜拔出來，某些央企是不是還一邊玩偷菜，一邊對外裝清純“小白兔”。在強悍者面前，給員工發(fā)不起蘿卜的民企還能跑得快嗎?
薪酬管理是企業(yè)最基本、最重要、最敏感、最困難的管理工作之一。對企業(yè)來說，薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分;對員工來說，薪酬是維持生活和提高生活質(zhì)量的重要前提。好的薪酬管理是激勵員工的杠桿;不好的薪酬管理是矛盾和沖突的導火索。
央企的薪酬管理，似乎是有點太過了。
適宜的薪酬管理策略:
薪酬結構策略
(一)崗位和個人薪酬空間
對于崗位和個人薪酬水平空間問題，不同的公司有不同的理解，一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬就是不同的薪酬策略。對于實行一崗一薪制的公司而言，認為只要崗位相同就應該獲得相同的報酬，不考慮個人能力、資歷的差別;一崗多薪制在堅持以崗定酬的同時，考慮個人能力、資歷的差別因素，因此更注重內(nèi)部公平性;而寬帶薪酬則給員工足夠的晉升空間，因此更關注激勵作用;
選擇什么樣的薪酬策略取決于公司企業(yè)文化、行業(yè)特性、崗位特征等多種因素。一般情況下，應該給員工一定的薪酬晉升空間，但也不宜太大，大幅度薪酬的晉升還是需要依靠崗位晉升來解決。
1、一崗一薪制
一崗一薪制是指組織中每個崗位只對應一個具體的薪酬標準，也就是對應確定的工資等級，同崗完全同酬，同一崗位任職者不存在薪酬差別。一崗一薪制簡單易行，好操作，無論是誰只要在某個崗位就獲得該崗位的報酬。例如某公司審計主管、發(fā)行主管崗位工資都是4300，無論是新招聘者還是在該崗位任職七、八年的老員工。一崗一薪制不能反應員工能力、員工資歷因素，績效考核優(yōu)秀者也不能及時給與加薪激勵，因此在公平和效率兩個方面都不能很好的達到薪酬目標;一崗一薪制另一個缺點是不能進行薪酬的調(diào)整，尤其是薪酬的個體調(diào)整問題。
一崗一薪制要求人崗匹配，適用于標準化程度高，技術較為單一，工作產(chǎn)出結果統(tǒng)一，崗位比較穩(wěn)定的崗位或企業(yè)，比如生產(chǎn)線上的工人等。
2、一崗多薪制
一崗多薪制克服了一崗一薪制的缺點，將崗位薪酬標準設定為一個范圍，通常是崗位工資分別對應幾個等級，如表2-3所示，部門經(jīng)理崗位職等是五等，但工資等級可由1級到5級對應工資標準為3720元到4440元。
需要注意的是，員工崗位晉升意味著職位等級(職等)的晉升，而員工工資等級的晉升不以崗位晉升為前提�！ ∫粛彾嘈街瓶梢钥紤]員工能力、員工資歷、員工業(yè)績等多種因素，在薪酬激勵作用和公平目標方面都強于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復雜，這對企業(yè)管理水平提出了較高要求。
3、寬帶薪酬
一崗一薪制和一崗多薪制從本質(zhì)上都是把各個序列員工根據(jù)崗位層級以及崗位價值劃分為不同職等，再根據(jù)崗位任職能力、資歷、業(yè)績等因素劃分為不同的工資等級，因此對應某個任職者而言崗位工資就是幾等幾級，這是嚴格等級設計思想，也是垂直型的薪酬形式。
寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少的職等以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬壓縮了薪酬職等，將原來十幾甚至幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等，每位員工對應的不再是具體的薪酬數(shù)值，而是一定的范圍。
一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有4-8個職等。薪酬帶寬等于工資最大值減去最小值的差除以最小值，傳統(tǒng)的等級制薪酬這個數(shù)值一般低于50%，但寬帶薪酬可以達到200%甚至更多;等級差是職等間工資增長幅度，根據(jù)外部競爭性和內(nèi)部一致性來確定;重疊度是相鄰職等薪酬范圍重合比例。
與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
(1)寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及更有效地適應外部環(huán)境。
(2)引導員工重視個人技能的增長。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高水平，如果企業(yè)中沒有崗位的空缺，員工仍然無法晉升到更高崗位同時獲得更高的薪酬。而寬帶薪酬打破了原來只有崗位晉升才能大幅加薪的辦法，給與員工較大的薪酬空間，有利于員工技能的不斷成長。
(3)適合組織結構扁平化發(fā)展趨勢。寬帶薪酬制度淡化了等級的觀念，有利于組織成員之間開展團隊合作，提高企業(yè)效率，適應了現(xiàn)代企業(yè)扁平化發(fā)展趨勢的需要。
(4)寬帶薪酬制度以市場為導向，要求企業(yè)管理者有較高的管理水平和責任感，否則寬帶薪酬會帶來員工定薪的隨意性，會引起內(nèi)部不公，同時增加企業(yè)人工成本。
(二)薪酬內(nèi)部差距問題
薪酬內(nèi)部差距問題本質(zhì)是內(nèi)部一致性問題，主要依靠崗位評價來解決，薪酬內(nèi)部差距應該考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、企業(yè)效益、行業(yè)市場薪酬水平等多種因素。
一般來講，企業(yè)規(guī)模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍數(shù)越大，企業(yè)規(guī)模越小，企業(yè)最高薪酬和平均薪酬相比倍數(shù)應少一些;平均主義企業(yè)文化薪酬差距小，業(yè)績導向的企業(yè)文化薪酬差距大;公司效益好，薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距應該小些。
企業(yè)內(nèi)部薪酬差距還應考慮行業(yè)市場薪酬水平因素。某些行業(yè)員工薪酬收入差距大，比如金融、地產(chǎn)等行業(yè);某些行業(yè)員工收入差距小，比如商業(yè)企業(yè)、餐飲企業(yè)等。這是因為，一方面不同行業(yè)之間低職位員工收入差距不應過大，因為這些崗位具有普通性、替代性的特點，比如司機、會計等崗位;另一方面，不同行業(yè)高職位員工收入差別很大，這是由于人才供給不足以及對技能要求不同決定的，如建筑工程師的收入一般高于機械工程師的收入水平;由此可見建筑行業(yè)薪酬差距一般比機械行業(yè)、普通服務行業(yè)的大就不足為怪了。
6、薪酬水平策略薪酬水平問題是外部競爭性問題，企業(yè)通常是通過外部薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競爭性問題的，考慮到當?shù)厥袌鲂匠晁揭约案偁帉κ中匠晁經(jīng)Q定公司的薪酬水平;企業(yè)可采取的薪酬策略主要有市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略和混合薪酬策略。
市場領先策略是指薪酬水平與同行業(yè)的競爭對手相比是處于領先地位的，往往適用于以下情況：市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長期，企業(yè)薪酬支付能力比較強;企業(yè)在同行業(yè)的市場中處于領導地位等。
市場跟隨策略指薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于前列，但不是最有競爭力的，往往適用于以下情況：一是企業(yè)建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)也差不多;另一種情況是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于絕對領導地位，企業(yè)可以給員工更多的發(fā)展機會和能力成長空間，因此實行市場跟隨策略就能吸引和保留優(yōu)秀的人才。
成本導向策略指企業(yè)在制定薪酬水平時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上一般實行的是成本領先戰(zhàn)略。
混合薪酬策略是指針對不同的部門、不同的崗位序列、不同的崗位層級，采用不同的薪酬策略。通常情況下對于企業(yè)核心與關鍵性人才和崗位采用市場領先薪酬策略，而對一般的人才、普通的崗位采用其他薪酬策略。
7、薪酬構成策略固定工資、績效工資、獎金和津貼補貼可以劃分為兩類，固定部分薪酬(固定工資和津貼補貼)和浮動部分薪酬(績效工資和獎金)，在一個企業(yè)中，固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體是薪酬設計中很關鍵的問題，企業(yè)經(jīng)常采用的薪酬構成策略有彈性薪酬模式、穩(wěn)定薪酬模式和折衷薪酬模式。
1、彈性薪酬模式
彈性薪酬模式，薪酬主要根據(jù)員工績效決定，薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、福利等所占比例較小，浮動部分薪酬如績效工資、獎金等所占比例較大。彈性薪酬通常采取計件或提成工資制，是激勵效應比較強的薪酬方式，但這種方式員工缺乏職業(yè)安全感，員工流動性比較大;員工的主動性、積極性比較高，但員工忠誠度一般較低;采取彈性薪酬模式，員工往往具有較大的壓力。
2、穩(wěn)定薪酬模式
穩(wěn)定薪酬模式，薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況，與個人的績效關聯(lián)不大，員工收入相對穩(wěn)定。薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、福利等所占比例很大，浮動部分薪酬如績效工資、獎金等所占比例很小。穩(wěn)定薪酬模式員工有較強的安全感，但激勵性差，企業(yè)的人工成本一般較高，適合于穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè);員工的忠誠度一般較高，但員工的主動性、積極性一般不是很高;員工一般不會感覺到工作壓力。
3、折衷薪酬模式
彈性薪酬模式和穩(wěn)定薪酬模式是比較極端的情況，一般情況下企業(yè)會采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式，薪酬主要取決于任職者崗位以及績效狀況，與團隊與個人的績效有一定關聯(lián)，員工大部分收入相對穩(wěn)定。薪酬固定部分與浮動部分比例比較適中。折衷薪酬模式兼顧了彈性薪酬與穩(wěn)定薪酬的優(yōu)點，員工具有一定的壓力，員工的工作主動性積極性能得到促進，員工的忠誠度也比較高。