引導(dǎo)語：企業(yè)的老板們，關(guān)于企業(yè)的薪酬管理的“七大通病”，大家知道是哪些？如何才能解決這些“通病”？下面是就是小編收集的薪酬管理的“七大通病”，歡迎大家閱讀！

　　1、薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略未能有機(jī)結(jié)合

　　公司為何招人很難?為何招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀人才?首先排除一些管理風(fēng)格、公司品牌、文化等因素，對(duì)于人才吸引與保留無非是兩個(gè)層面的激勵(lì)與亮點(diǎn)：一是精神激勵(lì)，二是物質(zhì)激勵(lì)。從管理的常態(tài)中總結(jié)與市場相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前處于物質(zhì)激勵(lì)的人才還是占絕大多數(shù)，因?yàn)槿硕紝儆诮?jīng)濟(jì)人，是利益驅(qū)動(dòng)體。當(dāng)企業(yè)知道員工的真實(shí)需求時(shí)，在制定薪酬策略時(shí)一定要結(jié)合兩個(gè)方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場薪酬水平，二者缺一不可。

　　企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助公司確定未來的發(fā)展方向與前途，在企業(yè)發(fā)展的過程中，人才的定位與標(biāo)準(zhǔn)也將隨之修正與調(diào)整。市場薪酬水平則直接說明，公司的支付水平處在什么樣的階段?與行業(yè)相比、與市場相比，公司差距在哪里?對(duì)于一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬?a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資并領(lǐng)先于市場工資水平。因此，公司戰(zhàn)略將會(huì)直接影響到薪酬策略的制定與預(yù)算的整合。

　　策略與戰(zhàn)略相同，每次的薪酬調(diào)整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工不滿意、甚至抱怨，這些現(xiàn)象的發(fā)生，無須大驚小怪。既然是戰(zhàn)略、策略，就一定有所重點(diǎn)、有所突出。所以，與其讓所有人不滿意，不如讓關(guān)鍵核心的崗位與人才先滿意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度薪酬調(diào)整盡可能的不會(huì)造成嚴(yán)重震蕩，以免優(yōu)秀的人才流失。

　　每逢年未，人力資源管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調(diào)薪的事，既高興又擔(dān)憂。高興的是又能加薪了，擔(dān)憂的是薪酬不調(diào)還好，一調(diào)則普遍聽到怨聲載道，人力資源管理者被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?關(guān)鍵原因就是事前企業(yè)未考慮制定與未來戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展的階段性、經(jīng)營的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去了薪酬激勵(lì)的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。

　　2、次次調(diào)薪總是“神神秘秘”，公開透明度不夠。

　　相信絕大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，一定將其列入保密管理行列，嚴(yán)禁員工傳播、打聽、議論有關(guān)公司薪酬結(jié)構(gòu)、職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，年度調(diào)薪幅度等等。但事實(shí)上，公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?也許沒有人能給出一個(gè)肯定的答案，有十足底氣的回答者應(yīng)該寥寥無幾。這就充分說明一個(gè)問題：大家都知道這是一個(gè)形式問題、表面問題，為何企業(yè)還要死死的保密到底，永不公開?

　　在年度調(diào)薪時(shí)，總能看到各個(gè)業(yè)務(wù)部門與分管領(lǐng)導(dǎo)“神神秘秘”在計(jì)算每一個(gè)員工應(yīng)該加多少工資，而員工卻不知道什么時(shí)候該調(diào)薪?調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是什么?哪些人應(yīng)該調(diào)薪?調(diào)薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論。長此以往，企業(yè)卻形成了一個(gè)怪現(xiàn)象，這就是惡性循環(huán)，不公開的公開討論，這種氛圍對(duì)優(yōu)秀員工而言卻是嚴(yán)重的傷害。

　　企業(yè)不妨從另一個(gè)角度來看待員工調(diào)薪，公開、透明未必是一件壞事，公開透明意味著相對(duì)的公平、合理、平衡。企業(yè)要告訴員工企業(yè)為員工統(tǒng)一調(diào)薪的時(shí)間，讓員工有一個(gè)期盼。企業(yè)除了公開調(diào)薪的黃金時(shí)間，還要明確告知員工，公司調(diào)薪的范圍是什么?依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)由何而來?不同的級(jí)別所調(diào)整的比例是多少?這樣的公開透明有利于形成一個(gè)良性競爭的、多一份理解，少一些抱怨與不公開的公開議論。同時(shí)，員工可以集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開透明度就等于企業(yè)管理的美譽(yù)度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)管理者更應(yīng)該看到積極、正向的一面。

　　3、薪酬預(yù)算定位不清，職級(jí)區(qū)分不明顯，害怕超出企業(yè)承受力，缺乏計(jì)算工具支撐。

　　領(lǐng)導(dǎo)常說的一句話：“不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預(yù)算很難控制，最后超出企業(yè)的預(yù)期。”這樣的擔(dān)心不無道理，因?yàn)槠髽I(yè)在制定薪酬調(diào)整方案時(shí)，往往不知以什么標(biāo)準(zhǔn)來預(yù)測。在這里有幾種建議，供大家參考：

　　以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應(yīng)的點(diǎn)數(shù)作為調(diào)薪預(yù)算標(biāo)準(zhǔn);

　　以市場薪酬水平作為參考，計(jì)算公司預(yù)增加的薪酬總額、特別差距部分;

　　根據(jù)當(dāng)年的GDP增長比例作為參考，計(jì)算調(diào)薪總額;

　　以當(dāng)年最低工資上調(diào)幅度與各類保險(xiǎn)基數(shù)上漲比例預(yù)測增加薪酬總額;

　　以公司人員晉升、離職比例、預(yù)增加招聘崗位與相對(duì)應(yīng)的人數(shù)作為增加薪酬總額預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)等。

　　調(diào)薪一定與職級(jí)、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級(jí)別設(shè)置不同的調(diào)薪比例比較合理，畢竟所管理與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度不同，貢獻(xiàn)價(jià)值大小有差異。企業(yè)千萬不可將所有員工一刀切，僅僅制定一個(gè)比例。調(diào)薪應(yīng)該顯示出差異化，全部激勵(lì)就等于沒有激勵(lì)。舉例參考：

　　企業(yè)高層與人力資源管理者最擔(dān)心在薪酬調(diào)整過程中，預(yù)算難以控制，可能會(huì)超出初期底線。面對(duì)這種情況，企業(yè)不能光靠人工進(jìn)行核算、應(yīng)該建立一個(gè)計(jì)算模型，利用函數(shù)公式或數(shù)學(xué)軟件來進(jìn)行調(diào)整，最后由人力資源部門進(jìn)行核對(duì)。在建立模型過程中，首先要確定幾個(gè)系數(shù)，比如：績效系數(shù)、入公司時(shí)間系數(shù)、調(diào)薪比例系數(shù)、本次調(diào)薪總額等。根據(jù)這些計(jì)算條件，結(jié)合工具模型進(jìn)行有效調(diào)整，最終的益處在于：一、控制薪酬總額;二、提高效率;三、減少人為因素。所以，薪酬調(diào)整工作不僅是一個(gè)管理工作，更是一個(gè)技術(shù)工作，同樣也是品質(zhì)與責(zé)任工作。

　　4、“老總”的標(biāo)準(zhǔn)就是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏績效管理杠桿的平衡。

　　與民營企業(yè)相比，這種情況在外資企業(yè)中相對(duì)更完善一點(diǎn)。在民企中這種現(xiàn)象尤為突出，親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、日常麻友等。企業(yè)在初期，可能還是偏重看業(yè)績、看發(fā)展。等企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了，情況也就有所變化了，與“老總”走的近、關(guān)系好，次次調(diào)薪時(shí)總比別人有優(yōu)勢(shì)，這時(shí)老總考慮的不是業(yè)績?nèi)绾卧鲩L，而是更看重穩(wěn)定性。所以，沒有絕對(duì)的好與壞之分，問題在于這種現(xiàn)象是否可以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　曾有相關(guān)市場數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，中國民企的壽命一般在5-8年左右，這個(gè)數(shù)據(jù)充分說明一個(gè)現(xiàn)象：除了產(chǎn)品沒有競爭力、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)外，不難發(fā)現(xiàn)，最終是用人出了問題，管理機(jī)制出了問題，缺少對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)。正是因?yàn)檫@些原因，才導(dǎo)致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作。

　　很多民企存在一言堂管理的現(xiàn)象，這也是很多人力資源管理者甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門管理者所遇到的頭痛問題，什么是人才?什么是工作表現(xiàn)好、績效優(yōu)異?老總說你是人才，你就是人才，說你績效好，你就是績效好。所以在每次的薪酬調(diào)整中，缺乏了公平性，員工理所當(dāng)然不能接受。公司反而認(rèn)為企業(yè)花了錢，員工卻不認(rèn)賬。究其原因在于調(diào)整薪酬的需求點(diǎn)與評(píng)估重點(diǎn)沒有做到位，沒有以績效產(chǎn)出、崗位勝任能力為基準(zhǔn)。多了一份主觀，少了一些科學(xué)與實(shí)際。

　　5、調(diào)薪的宣傳力度、面談機(jī)制不夠，員工滿意度不高。

　　身邊常常發(fā)生這樣的現(xiàn)象，某某員工說：“今年我們公司又加工資了，是這個(gè)月加的，還是上個(gè)月加的?不是很清楚，沒有領(lǐng)導(dǎo)與我說呀!”“這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了。”諸如此類的現(xiàn)象一定不少見，企業(yè)如果叫冤，沒人買帳，原因何在?從管理學(xué)的角度分析，既然是公司花錢，為什么不先造勢(shì)，后而做事呢?

　　企業(yè)要通過相關(guān)的會(huì)議宣傳，組織直線部門的經(jīng)理進(jìn)行共同討論與培訓(xùn)，讓更多的管理者參與進(jìn)來，聽取他們的意見，積極地修改調(diào)薪原則與條件。除此之外，還要告訴所有管理者，企業(yè)處在什么樣發(fā)展?fàn)顩r，以什么標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整薪酬。有很多的管理者也許不能理解與接受，調(diào)薪為什么要讓直線部門領(lǐng)導(dǎo)參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個(gè)角度分析，企業(yè)讓直線部門經(jīng)理參與、修改、培訓(xùn)，假設(shè)你就是其中的一分子，你有如何感想?一定認(rèn)為企業(yè)重視你，認(rèn)為你很重要。這也就是恰恰利用了管理學(xué)中的同理心，得到中層管理者的認(rèn)同與支持，企業(yè)還怕員工不滿意嗎?對(duì)于很多企業(yè)而言，可能之前只有企業(yè)老總與人力資源管理者對(duì)眾多員工進(jìn)行解釋。但是，通過有效的溝通、培訓(xùn)、認(rèn)同，有一大批管理者將與企業(yè)老總及人力資源管理者站在同一個(gè)戰(zhàn)壕里。因此，管理者要學(xué)會(huì)善于運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量，正所謂四兩拔千斤!

　　無論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機(jī)會(huì)，作為管理者都應(yīng)與員工進(jìn)行面談與交流。面談與交流要以企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況、此次加薪的一些條件與原則為基石，以員工本人的績效表現(xiàn)是否符合標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)等。溝通就是要真實(shí)有效，勿讓員工胡亂猜測。盡管一些員工有意見、有想法、有抱怨，但不至于影響到大部分員工的情緒。因此，必要的事前準(zhǔn)備與事中面談，才能取得較好的結(jié)果。

　　6、薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化而非合理化，缺乏科學(xué)化支撐。

　　一談到標(biāo)準(zhǔn)化，相信有很多管理者會(huì)說，管理就是要標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行管理?此話乍聽，似乎很有道理，但仔細(xì)斟酌，標(biāo)準(zhǔn)化也只是在某些特定的情況之下可以施行，并非所有的情況都適用。

　　標(biāo)準(zhǔn)化與合理化差異很大，薪酬管理書本里的薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本工資、績效工資、崗位津貼、全勤獎(jiǎng)、提成、分紅等等。這些全是具體的標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)中如何進(jìn)行細(xì)分，如何劃分權(quán)重與比例?舉例說明：銷售部經(jīng)理小張?jiān)鹿べY為15,000元，其工資構(gòu)成為：基本工資2,000元，崗位津貼500元，提成為12,500元。這樣的結(jié)構(gòu)非常標(biāo)準(zhǔn)，但這樣的權(quán)重與比例是否合理?如果將這種工資與人選面談，公司能招聘合適的人才嗎?即使招到人，如果公司與員工簽訂合同只會(huì)約定基本工資+崗位津貼，而提成則只字不提，員工會(huì)安心工作嗎?

　　因此，標(biāo)準(zhǔn)的東西未必合理，但合理的規(guī)定一定非常標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，要充分考慮管理崗位責(zé)任的大小、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。不管是五五開、四六開、三七、二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務(wù)必讓員工先活下來，有了安全保障，企業(yè)方可實(shí)現(xiàn)發(fā)展的可能性。

　　要想設(shè)計(jì)一個(gè)完善的薪酬結(jié)構(gòu)，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵(lì)因素，二者缺一不可。所以作為企業(yè)管理者及人力資源管理者，一定要根據(jù)自己所處公司的特點(diǎn)量身定制，其他公司的方案雖然可以借鑒，但適合自己公司管理才是最好的。盲目的設(shè)計(jì)與閉門造車，只會(huì)帶來管理上更大的成本與代價(jià)。

　　7、離職加薪遠(yuǎn)大于在職調(diào)薪的趨勢(shì)

　　在日常管理中，許多企業(yè)時(shí)常會(huì)遇見一些技術(shù)人員或管理人員離職，管理者會(huì)立即想到加薪留人，找員工溝通，承諾兌現(xiàn)。其實(shí)，員工要真的決定離職，即使加薪也留不住，人心涼，想再溫?zé)嵴労稳菀?但是，也不排除有些員工希望通過離職手段讓公司為自己加薪。

　　所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，任何情況的發(fā)生不在于事后如何處理，而在于事前如何預(yù)防與控制。一個(gè)薪酬管理體系不僅是公司高層與人力資源管理者的工作，更是所有管理者的工作，因?yàn)樾匠旯芾硎瞧髽I(yè)管理的源動(dòng)力。根據(jù)馬斯洛需求理論，人只有滿足一些與自身密切相關(guān)的物質(zhì)需求，才能有條件去實(shí)現(xiàn)精神層面的需求。特別是在當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響、消費(fèi)水平、物價(jià)水平的不斷提高，員工對(duì)物質(zhì)需求力度越來越大，企業(yè)必須讓自身產(chǎn)品不斷升級(jí)、技術(shù)不斷創(chuàng)新、管理機(jī)制日益完善，在薪酬保障的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬保健功能。

　　對(duì)于很多企業(yè)而言，員工滿意度調(diào)查是天天講、年年做，但老問題照樣年年有;員工離職面談與分析報(bào)告天天做、月月做，但是沒有解決實(shí)質(zhì)性的問題。企業(yè)到底是沒有能力解決還是根本沒有重視?這些問題不能看表面，而是需要通過問題，發(fā)現(xiàn)問題背后的問題;通過離職現(xiàn)象，了解與分析員工離職的真正本質(zhì)上的原因。

　　總而言之，薪酬管理是企業(yè)管理的源動(dòng)力，有了財(cái)力支撐方可確保“人才濟(jì)濟(jì)”。同理相應(yīng)，企業(yè)要善于運(yùn)作人才智慧創(chuàng)造更大的財(cái)富。因此，只有吸引、保留、規(guī)劃與激勵(lì)優(yōu)秀員工，提高人才危機(jī)意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競爭能力，企業(yè)最終才能基業(yè)長青。