引導(dǎo)語：關(guān)于溫氏薪酬管理的“原生態(tài)”思維，小編整理了部分的信息，分享給企業(yè)借鑒。

　　一、于個(gè)體是創(chuàng)新的，于歷史是重復(fù)的

　　在企業(yè)管理咨詢的工作中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的場(chǎng)景：老板認(rèn)為自己企業(yè)中發(fā)生的現(xiàn)象或者存在的情況具有特殊性，不能用現(xiàn)存的管理理論或方法工具來解決;需要?jiǎng)?chuàng)新管理理論或者定制管理方法工具——即需要原創(chuàng)。

　　案例1：一位老板認(rèn)為自己企業(yè)的薪酬體系需要具有特殊性，因?yàn)楦吖軅兊墓ぷ魅蝿?wù)一年比一年困難，比如前一年需要融資100萬，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，下一年可能需要融資200萬，任務(wù)量和工作難度都有增加，所以高管的薪酬要能基于對(duì)工作任務(wù)量和難度的評(píng)價(jià)、能夠動(dòng)態(tài)調(diào)整。他們現(xiàn)行的高管薪酬是年薪制。

　　老板的要求基本上就是要基于企業(yè)的實(shí)際，自己去原創(chuàng)一套薪酬理論、方法體系，要對(duì)高管的工作任務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)、計(jì)價(jià)，然后確定薪酬。

　　筆者給這位老板的解釋是，高管的崗位特點(diǎn)就是工作內(nèi)容和工作量不能準(zhǔn)確預(yù)估，就是要解決企業(yè)發(fā)展中的各類實(shí)際問題，年薪制恰恰是解決這類崗位薪酬的最佳方法;舉個(gè)例子，年薪相當(dāng)于買下了高管一年的工作精力，并且需要高管達(dá)到企業(yè)要求的業(yè)績(jī)結(jié)果;如果今年任務(wù)量重了，要基于評(píng)價(jià)調(diào)高薪酬(不是基于業(yè)績(jī)而是基于任務(wù)量或難度)，那恰恰是在縱容高管每干一點(diǎn)兒活兒就要跟老板談一次條件;那明年任務(wù)量小了，是否也要調(diào)低薪酬呢?

　　實(shí)際上，老板所謂的獨(dú)創(chuàng)薪酬方案的過程，恰恰是現(xiàn)行的各類薪酬理論的形成過程，對(duì)于某一個(gè)企業(yè)的新問題，恰恰是管理理論已經(jīng)解決過的老問題。以薪酬理論為例，企業(yè)從老板給員工定薪酬，演變到需要方法工具給員工定薪酬，形成了針對(duì)不同崗位特點(diǎn)的一系列的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬方案，“這里面一定有一款適合你”。上述案例中，基于工作量或難度衡量崗位價(jià)值的崗位，就不適用年薪制，而是計(jì)件、提成等工資制;高管崗位的特點(diǎn)就是任務(wù)不能具體，但是責(zé)任明確，就不應(yīng)該衡量工作量或難度，而是衡量工作結(jié)果、評(píng)價(jià)責(zé)任的承擔(dān)，用計(jì)件的思路去調(diào)整年薪就不對(duì)了。

　　案例2：溫氏集團(tuán)在本次事業(yè)部組織變革中也有一項(xiàng)針對(duì)薪酬管理的關(guān)鍵管理舉措，即位級(jí)管理。溫氏的位級(jí)管理思路是“原生態(tài)”的，不是管理咨詢方提出的技術(shù)解決方案，是溫氏首席執(zhí)行官根據(jù)本企業(yè)實(shí)際、為了解決崗位價(jià)值跨度、不同個(gè)人在崗位上的價(jià)值跨度等現(xiàn)實(shí)問題的原創(chuàng)方案。

　　從管理理論的角度看，這個(gè)方案的本質(zhì)就是寬帶薪酬。筆者是親眼見證了這個(gè)過程的，可以肯定溫首席在設(shè)計(jì)這種方案的時(shí)候是沒有借鑒寬帶薪酬這種理論和實(shí)踐的。對(duì)于溫氏來講，位級(jí)管理就是創(chuàng)新，但在管理學(xué)領(lǐng)域里算不上創(chuàng)新。

　　案例3：美國(guó)企業(yè)在19世紀(jì)末、20世紀(jì)初的時(shí)候，做動(dòng)時(shí)研究，以提高生產(chǎn)效率為目的，企業(yè)里也是提倡終身雇傭，并不像現(xiàn)在追求末位淘汰、鼓勵(lì)跳槽。日本企業(yè)在二戰(zhàn)后，提倡持續(xù)改進(jìn)，從本質(zhì)上看也是動(dòng)時(shí)研究范疇，也提倡終身雇傭。這兩個(gè)現(xiàn)象，時(shí)間相差約40、50年，容易被理解成日本學(xué)習(xí)美國(guó)。但是相同年代的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始研究以人為本、事業(yè)部制組織變革等，日本學(xué)的可不是同時(shí)代的美國(guó)。筆者認(rèn)為，除了日本學(xué)習(xí)美國(guó)早期的情況外，更多是因?yàn)槊绹?guó)早期的做法正好適合日本當(dāng)時(shí)的需要，日本學(xué)的正是自己需要的，或者說自己內(nèi)生出來的管理實(shí)踐及其升華出來的管理理論與美國(guó)企業(yè)早期有異曲同工之妙。為什么呢?因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展階段相同。類比人類的發(fā)展心理學(xué)，就是說明人的一生中，各個(gè)發(fā)展階段都會(huì)呈現(xiàn)出一些典型的心理和行為特征，針對(duì)每個(gè)個(gè)體，這些特征的出現(xiàn)可以或早或晚、甚至有各種影響因素導(dǎo)致這些特征可能出現(xiàn)或者不出現(xiàn)，具有偶然性，但是放到大群體里，就是現(xiàn)在說的大數(shù)據(jù)，這些規(guī)律就以大概率出現(xiàn)了。企業(yè)管理也一樣，如果放到企業(yè)生命周期的角度去觀察，相同發(fā)展階段具有相似性。

　　中國(guó)企業(yè)面臨的各種問題，大部分都不是獨(dú)特的，在歐美日等企業(yè)管理理論與實(shí)踐進(jìn)程早于我們的企業(yè)里，基本都已經(jīng)出現(xiàn)過，并且被不同程度、不同角度解決過。這些實(shí)踐、解決方案被總結(jié)、升華為理論。所以，不要排斥對(duì)管理理論或經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，不要過分強(qiáng)調(diào)自己的獨(dú)特性和原創(chuàng)需求;同時(shí)，基于我們企業(yè)自己的實(shí)踐，恰好將管理理論的形成過程又上演了一遍也是不可避免的。這也說明，在一定條件下，管理理論出現(xiàn)的必然性，印證了管理理論是具有科學(xué)性和適用性的。

　　在管理咨詢工作中，不能要求老板或企業(yè)家都是管理理論專家，他們不可能掌握每種理論方法的前提假設(shè)和適用條件，咨詢師就有必要介紹清楚;企業(yè)家不能在不了解適用性的情況下，一棒子打死，認(rèn)為理論不適用自己。管理理論的前提假設(shè)和適用條件，在傳播過程中被有意無意的弱化了，以致于理論被視為具有普適性�，F(xiàn)在的很多咨詢師怕是自己也未必真正了解所使用的理論方法的前提假設(shè)和適用條件，在管理咨詢的實(shí)踐中，不排除把理論和方法工具用到不適合的場(chǎng)景中去的情況，這是個(gè)大問題。

　　二、于大歷史，管理理論與實(shí)踐在時(shí)空上具有局限性

　　案例4：溫氏在業(yè)績(jī)管理上“無為而治”，跟華為任正非講的“無為而治”有本質(zhì)區(qū)別：華為的“無為”是機(jī)制建好之后的“無為”，“有為”在建機(jī)制，“無為”在具體執(zhí)行。例如華為的目標(biāo)還是從上面壓下來的，在這個(gè)目標(biāo)下總部可以“無為”了，如果下面不主動(dòng)完成任務(wù)，輕則無獎(jiǎng)金、重則沒位置;溫氏的“無為”是真“無為”，基本是業(yè)務(wù)單元自己主動(dòng)上報(bào)業(yè)績(jī)目標(biāo)，集團(tuán)也不會(huì)刻意提高目標(biāo)或壓指標(biāo)，各業(yè)務(wù)單元自己會(huì)爭(zhēng)先恐后，也沒有精確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配機(jī)制，但是業(yè)務(wù)依然高速發(fā)展，管理有效。

　　溫氏的“無為”，讓筆者陷入思考：在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，縱觀國(guó)內(nèi)外的績(jī)效管理理論與實(shí)踐，基本是“高績(jī)效導(dǎo)向”的市場(chǎng)，其鼻祖差不多要追溯到IBM，華為基本就是學(xué)IBM的高績(jī)效導(dǎo)向。那么IBM的高績(jī)效導(dǎo)向又是如何產(chǎn)生的呢?IBM在主機(jī)市場(chǎng)尚未受到?jīng)_擊的時(shí)候，也不需要強(qiáng)調(diào)高績(jī)效導(dǎo)向;高績(jī)效導(dǎo)向是在主機(jī)市場(chǎng)受到PC和兼容機(jī)的巨大沖擊之下，才形成的，才出現(xiàn)了PBC(個(gè)人績(jī)效承諾)。對(duì)比溫氏的現(xiàn)狀，行業(yè)有較大空間，競(jìng)爭(zhēng)壓力不太大，占有一定份額就比較穩(wěn)定增長(zhǎng)，企業(yè)也不打算形成壟斷(溫氏認(rèn)為市場(chǎng)集中度過高不利于產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展，溫氏不會(huì)單純追逐市場(chǎng)地位而破壞產(chǎn)業(yè)健康)，用溫氏董事長(zhǎng)的話說就是不需要過度強(qiáng)調(diào)“狼性”。當(dāng)很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“狼性”、強(qiáng)調(diào)高績(jī)效導(dǎo)向的時(shí)候，溫氏堅(jiān)持走自己的路，筆者認(rèn)為是符合企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)際的。

　　即使被普遍認(rèn)知為正確的管理理論，從更長(zhǎng)的歷史時(shí)空上來看，也是具有適用性和局限性的。因此，對(duì)于管理思想的追隨、管理體系的建設(shè)，一定不能盲目跟風(fēng)，尤其不要追逐各種花哨的管理流派、管理新概念，一定要識(shí)別管理理論的前提假設(shè)和適用性，一定要識(shí)別企業(yè)的發(fā)展階段、特點(diǎn)與氣質(zhì)，管理理論與實(shí)踐，不是最流行、最熱的是最好的，而是適合企業(yè)的才是最好的。

　　三、歷史造就英雄，不是英雄創(chuàng)造歷史

　　文章的最后，筆者還有一小段心路歷程，跟大家分享：有一位朋友，有著國(guó)際知名跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)高管的職業(yè)經(jīng)歷，與各大跨國(guó)管理咨詢公司業(yè)務(wù)聯(lián)系密切。在談到后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理問題時(shí)，筆者的這位朋友覺得跨國(guó)管理咨詢公司已經(jīng)在研發(fā)新時(shí)代的管理理論了，而我們這些國(guó)內(nèi)咨詢公司還跟在后面、用最佳實(shí)踐、標(biāo)桿研究法等學(xué)習(xí)人家工業(yè)時(shí)代的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)。

　　確實(shí)，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展就比國(guó)外落后一段時(shí)間，中國(guó)的管理咨詢業(yè)發(fā)展比國(guó)外落后的時(shí)間更長(zhǎng);但是，企業(yè)管理不是實(shí)驗(yàn)室科學(xué)，管理理論是在實(shí)踐基礎(chǔ)上的總結(jié)、升華;只要中國(guó)有與世界一流同步的企業(yè)，中國(guó)的管理咨詢業(yè)就有機(jī)會(huì)與世界一流企業(yè)同步成長(zhǎng);這時(shí)候基本沒有學(xué)習(xí)的對(duì)象了，就需要企業(yè)與咨詢公司一起共同實(shí)踐，基于中國(guó)企業(yè)自己的管理實(shí)踐，總結(jié)、升華、創(chuàng)造中國(guó)企業(yè)自己的管理理論。從大歷史觀的角度，工業(yè)時(shí)代的企業(yè)管理，管理理論、方法工具似乎比較完善了;到了后工業(yè)時(shí)代，如果前提條件發(fā)生了變化，原有的理論和方法可能已經(jīng)不適用，還有很多新問題亟待解決;曾經(jīng)的比較優(yōu)勢(shì)不能必然成為未來的優(yōu)勢(shì)，后來者未必不居上!