引導(dǎo)語(yǔ)：如何才能做好企業(yè)的薪酬管理?企業(yè)的HR是否有解決的方法?我們一起來(lái)看看。
薪酬管理的誤區(qū)
1.薪酬結(jié)構(gòu)零散，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂
從我國(guó)很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達(dá)五六項(xiàng)、七八項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成，看上去甚是復(fù)雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)是一種機(jī)械式的設(shè)計(jì)思路，認(rèn)為薪酬中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費(fèi)用等等，都必須在薪酬結(jié)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立這么一個(gè)板塊。事實(shí)上，很多時(shí)候，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因?yàn)榧热荒銌为?dú)設(shè)立一個(gè)薪酬項(xiàng)目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過(guò)多還會(huì)造成另外一個(gè)不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。
從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)看，對(duì)于管理類、事務(wù)類以及生產(chǎn)類的員工來(lái)說(shuō)，以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式起碼在現(xiàn)階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國(guó)一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評(píng)價(jià)方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國(guó)的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說(shuō)是崗位，不如說(shuō)是行政級(jí)別或者是人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過(guò)分析和評(píng)價(jià)之后確定的崗位。比如說(shuō)，很多企業(yè)的部門經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大，你可以說(shuō)他們是在同一個(gè)行政級(jí)別上，卻不能說(shuō)他們屬于同一個(gè)等級(jí)的崗位。對(duì)一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險(xiǎn)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評(píng)價(jià)的結(jié)果表明，不同的部門經(jīng)理職位通�？梢员粍澐譃槿剿膫�(gè)不同的崗位等級(jí)。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)技術(shù)類人員實(shí)行以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過(guò)在實(shí)行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級(jí)評(píng)價(jià)以及再評(píng)價(jià)的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國(guó)企業(yè)單純依賴國(guó)家的職稱評(píng)定系統(tǒng)來(lái)界定技術(shù)類人員技能等級(jí)的做法，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行評(píng)價(jià)和重新評(píng)價(jià)，這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。
2.薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果較差
在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)主要取決于兩大主要工具，一個(gè)工具是績(jī)效加薪，另外一個(gè)工具是獎(jiǎng)金的發(fā)放。所謂績(jī)效加薪，就是在員工現(xiàn)有基本薪酬的基礎(chǔ)上，參考市場(chǎng)薪酬水平，同時(shí)主要根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果(有時(shí)還要考慮員工所在部門的業(yè)績(jī)以及整個(gè)公司的業(yè)績(jī))來(lái)增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎(jiǎng)金也是一個(gè)主要與員工個(gè)人的績(jī)效相關(guān)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。但是兩者之間存在一個(gè)具有較大差異的特征：績(jī)效加薪會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高，而獎(jiǎng)金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎(jiǎng)金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績(jī)效加薪具有一種剛性特點(diǎn)，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導(dǎo)致企業(yè)在不知不覺(jué)中，將員工的基本薪酬提高到對(duì)成本構(gòu)成較大壓力的地步。而與此同時(shí)，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當(dāng)然的既得權(quán)利，而不是一種激勵(lì)性的力量。因此，企業(yè)可以在績(jī)效優(yōu)異時(shí)支付較高水平的獎(jiǎng)金，而在績(jī)效不佳時(shí)適當(dāng)控制獎(jiǎng)金的發(fā)放，從而適當(dāng)控制成本。
當(dāng)前，在我國(guó)許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對(duì)來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越合理，越來(lái)越接近市場(chǎng)的要求，但是對(duì)于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營(yíng)銷類員工的薪酬體系設(shè)計(jì)卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距，但實(shí)際上卻往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。我們知道，員工的收入差距，一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。
3.高估作為一種獨(dú)立系統(tǒng)存在的薪酬的作用
從總體管理流程來(lái)看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié)，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評(píng)價(jià)以及績(jī)效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結(jié)果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結(jié)果，同時(shí)也是一種過(guò)程。進(jìn)而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果，會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的人的來(lái)源以及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程本身產(chǎn)生影響。也就是說(shuō)，薪酬分配的過(guò)程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會(huì)導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動(dòng)力。
目前，我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手銅，加薪成為解決人的問(wèn)題的一種最得心應(yīng)手的手段。
高的薪酬水平可能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實(shí)上，這種情況在我國(guó)許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動(dòng)力市場(chǎng)上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當(dāng)員工抱怨對(duì)于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí)，真正的原因并不一定是薪酬本身有問(wèn)題，很可能是員工對(duì)于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見(jiàn)，只不過(guò)是借薪酬說(shuō)事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理?yè)p失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。
如何提高薪酬管理的滿意度
員工對(duì)薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對(duì)薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對(duì)薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵(lì)效果越明顯，員工就會(huì)更好的工作，于是就會(huì)得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán);如果員工對(duì)薪酬的滿意度較低，則會(huì)陷入負(fù)向循環(huán)，長(zhǎng)此以往，會(huì)造成員工的流失。
員工對(duì)薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會(huì)平均比較和公正度。
1.社會(huì)平均比較是指員工會(huì)將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較。
如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會(huì)提高，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會(huì)降低。薪酬管理的主要工作之一就是對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
2.公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺(jué)到的平等程度。
提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實(shí)際上，人力資源部門不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實(shí)行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對(duì)薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外，如果沒(méi)有對(duì)公平度的認(rèn)同，員工也會(huì)很難認(rèn)同薪酬與績(jī)效間的聯(lián)系，從而降低績(jī)效考評(píng)的效果。
提高薪酬管理的滿意度可以從與社會(huì)平均水平比較和提高公平度兩個(gè)方面進(jìn)行。
可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。
公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過(guò)修訂薪酬制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時(shí)，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個(gè)問(wèn)題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過(guò)程中，而不是薪酬管理的結(jié)果上。
比如，在制定薪酬制度時(shí)，我們可以讓員工參與進(jìn)來(lái)。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔(dān)心，員工參與薪酬制度的制定會(huì)極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個(gè)問(wèn)題在現(xiàn)實(shí)中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來(lái)討論分歧點(diǎn)，求得各自利益的平衡。實(shí)際上，員工不會(huì)因?yàn)樽陨淼睦娑鴮?dǎo)致不負(fù)責(zé)任的決策。
員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之前就會(huì)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題;如果員工不參與，當(dāng)政策執(zhí)行時(shí)，同樣會(huì)暴露出問(wèn)題，但這時(shí)往往已喪失了解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)。
另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任�？傊�，溝通、參與與信任會(huì)顯著影響員工對(duì)薪酬管理的看法，從而提高對(duì)薪酬管理的滿意度