引導語：小編整理了六大企業(yè)薪酬管理的案例以及分析，歡迎大家閱讀與學習。

　　案例分析一：薪資和能力之前的權(quán)衡

　　“你們招得都是什么人啊，連最基礎的專業(yè)技能都沒有，叫我怎么帶著干活?”

　　“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。”

　　分析：

　　員工是“成本”，還是“資本”?這主要看老板怎么看，在財務的眼里，員工的薪資將被記入生產(chǎn)成本中去。當企業(yè)視人力為成本時，為了控制成本，老板通常會盡量壓力員工工資，因此也不得不容忍錄用工作技能較低的員工。而為了讓該員工達到合格的業(yè)務水平，企業(yè)將會付出更多的時間和管理成本，得不償失。

　　薪酬管理案例分析二：家族企業(yè)中的薪資問題

　　“前兩天剛招的那個大學生小劉一個月2900，竟然比我還高啊，我好歹兩年工作經(jīng)驗呢，工作技能也比他強多了!”

　　“沒辦法，小劉是王總親自招進來的，好像是親戚呢……”

　　分析：

　　在中國，家族企業(yè)不在少數(shù)，七大姑八大姨在企業(yè)里做事更是常事，老板礙于面子，在薪資上有所照顧也很正常，但在員工看來，卻是親疏有別，很不公平。于是乎，很多員工開始“給多少錢，干多少活”這種工作狀態(tài)對企業(yè)極為不利，從人力資本角度來看，企業(yè)雖然省下了幾百塊錢，卻虧了上千近萬的損失。

　　薪酬管理案例分析三：薪資調(diào)整的問題

　　“知道不，聽說銷售部肖總跳槽了，他可是咱們公司的銷售精英啊，老板竟然也敢放?”

　　“還不是因為這次薪資調(diào)整的事情嗎?調(diào)薪表是老板最后定的，說是為了照顧其他員工，只給肖總加了15%。”

　　分析：

　　調(diào)薪可以說是整個公司上下最為敏感的事情，調(diào)的好不說，調(diào)的不好可能會造成人才嚴重流失等很多問題。那究竟該咋調(diào)呢?

　　調(diào)薪的簡單法則總結(jié)下來只有兩個數(shù)字：20 / 80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調(diào)薪的，找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調(diào)薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調(diào)薪幅度。

　　解決80%員工的調(diào)薪問題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個重要的20%上。這20%的員工中的80%基本面臨的是結(jié)構(gòu)性調(diào)薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的，那么，你就可以學學三星，比如技術(shù)玩得好，你可以成為三星的終身成就技術(shù)專家，拿的錢和區(qū)域VP一樣多。

　　薪酬管理案例分析四：同崗不同酬的問題

　　“我來公司三四年了，到現(xiàn)在一個月才6000塊，新來的小張一進公司就是8000，干的活都一樣，憑什么比我拿得多?!”

　　分析：

　　由于勞動力市場發(fā)生的變化，同崗不同酬的現(xiàn)象時有發(fā)生，面對這樣的問題，企業(yè)應該做出哪些調(diào)整呢?

　　從招聘設計入手：采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發(fā)的潛力及素質(zhì)。

　　從工作設計入手：讓工作變得內(nèi)容更豐富，更有挑戰(zhàn)性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產(chǎn)出的優(yōu)勢。

　　從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計劃，或參加專業(yè)技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。

　　從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵員工自我學習，自我提升。

　　以上的方法都是基于提高員工個人勞動生產(chǎn)率的考慮，企業(yè)還可以從設備更新、生產(chǎn)流程優(yōu)化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實，設備更新也好、流程優(yōu)化也好都會對崗位的工作設計產(chǎn)生影響，最后我們面對的還是人的問題。

　　薪酬管理案例分析五：工資結(jié)構(gòu)變化的問題

　　“三車間和四車間以后算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數(shù)了。”

　　分析：

　　企業(yè)因為所處的區(qū)域不同、行業(yè)不同，市場狀況不同，工資結(jié)構(gòu)都會發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結(jié)構(gòu)如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。暫不談這樣的評估標準該如何細化，先問問自己一下幾個問題工資結(jié)構(gòu)的相關(guān)內(nèi)容就掌握了：

　　1、企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求?比如銷售部門員工2000底薪?jīng)]問題，但同樣的底薪對于一高管就明顯不適合了。

　　2、企業(yè)支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用?讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。

　　3、企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理?

　　4、員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性?

　　薪酬管理案例分析六：績效考核

　　“公司太變態(tài)了，非要讓每個人拿出30%的工資做考核，不達標就扣錢，這不明擺著逼著人離職嗎!”

　　分析：

　　近幾年，幾乎每個公司都在搞績效考核，而且很多企業(yè)都在績效考核中明確的設置了嚴厲的扣分項，但對于獎勵卻很少提及，這就使得員工一聽到績效考核就煩，認為績效考核就是給扣工資找個由頭。

　　我們先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說我們企業(yè)現(xiàn)在用“績效考核”等同于“績效管理”就是一個明顯的錯誤。我們必須清楚地認識到：績效管理不等于績效考核，績效考核也不等于扣工資。