引導(dǎo)語：年終獎要如何發(fā)?企業(yè)的老板知道方法與技巧？我們一起來看看下文是如何解決這個問題的？

　　小年晚上某環(huán)保設(shè)備公司的沈總再三邀請，一定要請我吃晚飯，盛情難卻，就去了。見面之后，才知沈總這頓飯是“鴻門宴”，吃起來并不輕松。他把人力資源經(jīng)理也一起叫來了，讓我要面授“機(jī)宜”：年終獎要如何發(fā)?

　　沈總這企業(yè)也不是一年二年了，為何今年特別操心這年終獎的事?

　　沈總和我講起了這幾年他發(fā)年終獎的一些事情和經(jīng)過：

　　2012年，企業(yè)發(fā)年終獎，覺得簡單處理，也沒想太多，每人按“雙薪”給予，即加發(fā)一個月工資。結(jié)果，惹來一堆老員工的怨氣：“我來公司這么久了，才加發(fā)一個月，XXX,XXX，才來半年，也發(fā)一個月，扯淡!”也惹來業(yè)務(wù)精英們的牢騷：“我們干得這么好和那些沒有業(yè)績的人居然是一樣的雙薪，太不公平了吧?”年終獎“雙薪”制，企業(yè)是簡單了，但員工卻復(fù)雜了。事后的安撫，讓沈總操碎了心。

　　2013年，沈總吸取了教訓(xùn)，不敢再發(fā)“雙薪”，見者有份了。而是要“論功行賞”，便推行了年度業(yè)績考核。但考來考去卻考出了個“平均分”，“你好我好大家都好，考了等于沒考”，最終又落個平均分配而已。大家同樣怨聲載道，企業(yè)吃力不討好。

　　2014年，沈總干脆什么都不折騰了，想出一個自認(rèn)為很省心也很安全的做法：私下發(fā)紅包，保密!結(jié)果，私底下大家反而更是瘋狂打聽，議論之聲驟起。傳來傳去，傳出很多不實版本。密似乎是保了，但謠言滿天飛，導(dǎo)致有幾個骨干心里憤憤不平而一怒之下辭職了。

　　2015年，因受整體經(jīng)濟(jì)低迷影響，企業(yè)幾乎無多余的錢發(fā)年終獎了，沈總和幾個董事商量，今年就不發(fā)了。但是，員工見臨近放假了，還無發(fā)獎金的意思，便紛紛打聽為何不發(fā)?甚至有些骨干揚(yáng)言：若無年終獎，便要辭職走人了。

　　沈總見情形不對，趕緊和幾個董事緊急磋商：“多少還是意思下吧?”董事們也只能應(yīng)承了。

　　想想前幾年的亂象，沈總還是心有余悸，便急匆匆地將我邀出，看如何應(yīng)對，以便小年之后能將獎金順利發(fā)出。

　　沈總見了我無奈地攤攤手：“真是兩難啊，發(fā)了有意見，不發(fā)更有意見，你看如何是好?”

　　年終獎的發(fā)放為何成了眾多老板年終的“心愁”?小年晚上面授完“機(jī)宜”，回到家后，我在想，年終獎到底該如何發(fā)?

　　第一，要理智地發(fā)

　　理智地發(fā)，首先要和企業(yè)的經(jīng)營利潤和薪酬市場水平捆綁考慮。企業(yè)沒有利潤，少發(fā)或者不發(fā)，只要溝通到位，大部分員工是會理解的。在這里特別提醒的是，利潤爆炸式增長的企業(yè)，千萬別頭腦發(fā)熱，失了理智狂發(fā)。今年是痛快了，但明年后年呢?即便是利潤呈爆炸式增長，也要冷靜地思考，今年要怎么發(fā)才能平安過渡到明年甚至后年。若今年利潤高了大家平均拿10萬年獎，皆大歡喜;若明年利潤趨于正常了，大家人均只拿1萬，會造成眾多員工一種什么樣的心里失落?所以，即便是利潤N多，也要分析分析市場薪酬平均水平。有能力有意愿，略高于市場平均水平即可，沒有必要遙遙領(lǐng)先于市場。大起大落式發(fā)獎金的形式，只會壞了員工心態(tài)，對激勵并不會帶來長遠(yuǎn)效果。

　　理智地發(fā)一定還要有發(fā)獎金的機(jī)制支撐。企業(yè)無論大小，發(fā)獎金要盡量避免人為拍腦袋決策。要有相關(guān)的制度明確怎么發(fā)、發(fā)給誰、發(fā)多少的問題。如果光拍腦袋決策，僅是人為依據(jù)，拿少的人必定不買賬，拿多的人未必心里就爽。發(fā)了獎金沒有起到激勵的作用，企業(yè)不是挺冤?

　　第二，分清對象發(fā)

　　企業(yè)年終發(fā)獎金，發(fā)的不僅僅是錢，而且同時也在傳遞企業(yè)的價值觀。若人人皆有，甚至平均分配，獎金分配的層面也說明了企業(yè)價值觀的混亂。

　　企業(yè)發(fā)獎金的對象無外有這么幾種：人好業(yè)績也好;人不好但業(yè)績好;人好但業(yè)績不好;人不好業(yè)績也不好。

　　人好業(yè)績好的，要大膽給，甚至給出對方的期望;

　　人不好但業(yè)績好的，要慎重給;

　　人好但業(yè)績不好的，是潛力股，要鼓勵給;

　　人不好業(yè)績也不好的，堅決不要給!

　　第三，要及時發(fā)

　　年終獎是對員工一年辛苦付出的肯定和回報，所以，有發(fā)年終獎金的企業(yè)，一定要在當(dāng)年保證發(fā)到位。有些企業(yè)從留才角度考慮，推出跨年分期發(fā)放的形式，比如年前拿一半，年后拿一半。這種做法，我認(rèn)為欠妥：一，員工的心理感受不好;二，此錢本來就是對當(dāng)年度員工付出的回報，理應(yīng)在當(dāng)年兌現(xiàn)(若企業(yè)出了現(xiàn)金流的問題，另當(dāng)別論);三，以此來留才，不太厚道也是企業(yè)不自信的表現(xiàn)，反而留不住好人才;四，即便員工離職而去，該給人家的，企業(yè)不能失信，也照樣要給人家。好企業(yè)當(dāng)如此!

　　總之，年終獎的發(fā)放，與其說是一種管理形式，倒不如說是一種管理藝術(shù)。發(fā)得好，拿捏得當(dāng)，獎金將能凝聚人心，反之則摧毀人心。所以，對待年終獎，大小企業(yè)一定要慎重，不可胡來，不能亂發(fā)!