引導(dǎo)語：薪酬策略包含哪些要素，需要系統(tǒng)考慮哪些方面的內(nèi)容?企業(yè)的HR在制定銷售薪酬方案時，應(yīng)該考慮哪些重要因素呢?
一、準(zhǔn)入資格
銷售部門里有很多不同類型的職位，并非所有這些職位都能歸入銷售方案的設(shè)計中。比如說：銷售總監(jiān)的秘書等。一般而言，衡量這一職位是否具有準(zhǔn)入資格的標(biāo)準(zhǔn)有兩條：1、 業(yè)務(wù)上與顧客有接觸2、能讓顧客做出使公司獲利的行為。
你需要考慮比如上述的銷售總監(jiān)秘書這樣的文職崗位，是不是需要放入銷售薪酬中，有些公司會給到銷售老總一個大的獎金包，銷售老總覺得秘書也有功勞和苦勞。而你需要考慮把這樣的職位放入銷售薪酬的設(shè)計中，其中的利弊是什么，如果不放入，怎么激勵。
你需要結(jié)合公司的實際情況，明確如市場、客服、技術(shù)支持、產(chǎn)品經(jīng)理等職位是否屬于銷售薪酬設(shè)計的對象。
明確哪些崗位屬于銷售薪酬設(shè)計的對象是銷售薪酬設(shè)計的第一步。
二、目標(biāo)現(xiàn)金報酬總額
目標(biāo)現(xiàn)金報酬總額(TTCC):包括基本工資和銷售薪酬，但不包括津貼、附加的競賽獎金以及費用報銷等。說白了就是干了多少活老板愿意拿出多少錢來分配，不管是針對總目標(biāo)，還是針對每個具體職位，在具體怎么切蛋糕前，你需要知道蛋糕到底有多大。
比如每個職位的正常TTCC可以設(shè)定在市場平均水平的60分位;過差績效的TTCC設(shè)定為25分位，優(yōu)秀績效的TTCC可設(shè)定為等于或大于90分位。
這一部分差異很大，你需要對標(biāo)各方面和你接近的公司，有些公司品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢明顯，個人完成1000萬也比較容易，完成1000萬一年能拿10萬收入;有些公司沒有品牌，完成200萬一年也能拿10萬收入;如果你希望員工薪酬正常完成業(yè)績能達(dá)到15萬，你需要結(jié)合你公司的發(fā)展階段、公司的規(guī)模、品牌、產(chǎn)品優(yōu)勢等因素來確定對應(yīng)的銷售額。
三、酬搭配與杠桿調(diào)節(jié)
薪酬搭配是指基本工資(固定薪酬)和目標(biāo)激勵獎金(可變薪酬)的比例。這兩個數(shù)加起來應(yīng)該等于100%。其中的搭配比例根據(jù)職位不同而不同。
比如一般公司普通銷售人員的薪酬搭配可能是40/60(比如正�？冃履愕哪晷绞�10萬，4萬作為基本工資，40000÷12=3333，每月的基本工資為3333元，6萬相當(dāng)于你完成正�？冃б荒甑奶岢�)，一個大客戶銷售的薪酬可能是70/30，銷售總監(jiān)的薪酬搭配為60/40。
杠桿調(diào)節(jié)是為杰出的銷售業(yè)績提供收入增長機(jī)會。最普通的杠桿調(diào)節(jié)一般是“3倍”。我們把崗位上工作業(yè)績排前10%的員工定義為“表現(xiàn)最佳員工”可獲得3倍的目標(biāo)激勵獎金。
比如上述40/60的薪酬搭配，如果正常完成績效的年薪是10萬，則：
最小收入(基本工資)：4 萬元
目標(biāo)總薪酬 ：10 萬元
突出收入 ：22 萬元(6萬*3倍+4萬=22萬)
每個職位都有自己的薪酬搭配方案，這取決于個人工作內(nèi)容對職位設(shè)計的影響程度。你可以激進(jìn)也可以保守，取決于公司目標(biāo)和薪酬的文化。
四、績效指標(biāo)和權(quán)重
銷售薪酬的獨特之處就在于它的績效指標(biāo)。其中最普遍最實用的可歸結(jié)為下面4種：
交易量指標(biāo)：如銷售收入、利潤等
銷售效力指標(biāo)：這是指通過把銷售努力集中在哪些領(lǐng)域而促進(jìn)銷售成果的提高。
比如我希望增加新產(chǎn)品的銷售，則我的績效指標(biāo)增加新產(chǎn)品的銷售不得低于多少，
我希望提高新客戶的數(shù)量，則考核指標(biāo)規(guī)定新客戶的開發(fā)數(shù)等;
比如我希望銷售人員多做1000萬以上的大單，而少做小單，則績效指標(biāo)設(shè)計時，則規(guī)定大單不得低于多少，增加大單的提成，而減少小單的提成;
客戶反饋標(biāo)準(zhǔn)：這是用來衡量客戶消費的滿意度、忠誠度的指標(biāo)，比如客戶調(diào)查的滿意度為90%等;
資源利用標(biāo)準(zhǔn)：這個考核的是你對??源的利用效率。比如考核人均產(chǎn)出，銷售費用率等。
績效指標(biāo)的權(quán)重分配：每個單一的評估指標(biāo)都應(yīng)該大于15%�？偤蛻�(yīng)該等于100%。
一般來說，一個銷售薪酬方案應(yīng)該包含3個或小于3個的輸出性指標(biāo)，并且每一條指標(biāo)的分量都應(yīng)該至少占到權(quán)重的15%以上。
比如：
績效評估指標(biāo)
銷售量 產(chǎn)品搭配 客戶保持力
權(quán)重： 55% 25% 20%
五、配額分配
配額分配的確定并不容易，如果配額太容易完成，銷售薪酬則會過度支付;如果配額完成困難，銷售薪酬則會支付不足，打擊積極性。
配額任務(wù)的總和應(yīng)該與公司的預(yù)算估測相等。一個比較好的定額分配目標(biāo)應(yīng)該是讓2/3的銷售人員完成或者超額完成定額，另外1/3的銷售人員則完不成定額。這種績效分配方式把績效低的人員的目標(biāo)獎金用來支付高績效人員上漲的報酬。
你不僅要結(jié)合過去的指標(biāo)數(shù)據(jù)，同時需要結(jié)合公司情況如產(chǎn)品的季節(jié)性、市場的不確定性、新產(chǎn)品、銷售周期較長等因素綜合考慮來做準(zhǔn)確的預(yù)估。
六、績效區(qū)間
績效區(qū)間明確了績效高低的延伸點。最低點代表了最低績效，低于此績效則不能獲得獎金，最高點代表了杰出績效，達(dá)到次績效則獲得突出的獎勵。每個職位、每家公司的績效區(qū)間的標(biāo)準(zhǔn)不同。比如：一個成熟的消費品的績效區(qū)間在90%-110%，如果該產(chǎn)品一年的目標(biāo)是1億，則完成1.1億以上以及低于目標(biāo)9000萬的績效都不容易。一個新產(chǎn)品卻有可能有很寬的績效區(qū)間，比如在50%—200%之間都是正常的。我們應(yīng)該結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢等確定最佳的績效區(qū)間。這是構(gòu)建銷售薪酬公式需要用到的重要信息。
每一個績效評估指標(biāo)需要設(shè)定一個績效區(qū)間，其下限代表最差的10%銷售人員的績效表現(xiàn)，低于該績效則不能獲得激勵獎金。這一界限的最高點代表了最杰出的10%的銷售人員的績效表現(xiàn)，你所在公司的績效區(qū)間策略是什么呢?
七、績效評估周期與薪酬支付周期
這兩個周期是共同作用的。時間跨度上可以是一周，一月，一季度，甚至長達(dá)一年。通常情況下，績效評估周期與支付周期是相同的�？冃гu估周期/支付周期可以是分離的，也可以是累計的。
如果你的評估和支付周期較短，則短期激勵效果較好，但也有可能因此產(chǎn)生讓員工出現(xiàn)一些不利于公司的短期行為，你需要綜合考慮這些問題。
總而言之，當(dāng)市場、產(chǎn)品和團(tuán)隊的目標(biāo)發(fā)生變化時，銷售薪酬方案也要做出相應(yīng)的調(diào)整�？茖W(xué)的銷售薪酬方案為收入的增長、利潤的增加、研發(fā)重心、銷售重心指引了正確的方向。希望你在設(shè)計銷售薪酬方案能重點考慮以上七大原則，幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)，真正成為公司的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴。