引導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效決定薪酬，薪酬驅(qū)動(dòng)績(jī)效，這是企業(yè)薪酬管理不變的原則，那么我們一起來(lái)學(xué)習(xí)一些關(guān)于企業(yè)的薪酬管理的知識(shí)。
很多經(jīng)理人都遇到這樣一個(gè)問(wèn)題，到一家企業(yè)面試結(jié)束，萬(wàn)事俱備，但是企業(yè)給不了滿意的薪酬，這個(gè)時(shí)候面試官就會(huì)說(shuō)：“我們暫時(shí)只能給這個(gè)待遇，不過(guò)相信以你的能力，很快就能體現(xiàn)自己的價(jià)值，到時(shí)老板自然會(huì)給你要求的這個(gè)數(shù)”。
這樣的話，我從未跟面試人講過(guò)，一般遇到這種情況，我會(huì)講：“公司現(xiàn)階段對(duì)于這個(gè)崗位的期望和待遇是一致的，您也可以考慮一下目前自己最需要的是什么，是一份穩(wěn)定的薪水還是一個(gè)可能的發(fā)展空間”。
基本上面試人經(jīng)過(guò)認(rèn)真考慮之后都會(huì)作出讓步，因?yàn)樗麄冏约簳?huì)明白到底想要什么，而不是讓我們來(lái)告訴他應(yīng)該做什么。
這不是簡(jiǎn)單的對(duì)工作的選擇，而是一個(gè)對(duì)自身價(jià)值的定位。但有一種人，我連復(fù)試的機(jī)會(huì)都不會(huì)給他們，無(wú)論在面試的表現(xiàn)有多么優(yōu)秀。
前幾年經(jīng)常遇到這樣的情況，他們會(huì)非常大氣地說(shuō)：“我到哪里都不會(huì)跟公司談待遇，都是老板給我定工資，我先進(jìn)來(lái)做一個(gè)月，你們看我值多少錢就給多少錢”。
貌似豪邁的言語(yǔ)，其實(shí)是極度不自信的表現(xiàn)，因?yàn)樗麄儔焊鶅簺](méi)有對(duì)自身價(jià)值有一個(gè)清晰的定位。
有朋友不相信我的建議，請(qǐng)了一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理，試用一個(gè)月，請(qǐng)退了。
臨了，雙方就解除勞動(dòng)合同作了一次拉鋸式談判，面對(duì)經(jīng)理人控訴般的喋喋不休，公司被完美地踢下道德高地，以支付超出該崗位既定標(biāo)準(zhǔn)一大截的工資為代價(jià)，來(lái)?yè)Q取與對(duì)方同等的大氣。
最后，總經(jīng)理作為企業(yè)的代言人被迫表示：“雖然我們現(xiàn)階段的合作告一段落，大家還是朋友嘛，以后有空常來(lái)坐坐”。
真正自信的人，不是靠別人的認(rèn)可來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值，所以，我非常欣賞陳鷗那句話：我為自己代言!
同樣，企業(yè)內(nèi)部也在為薪酬管理的事情發(fā)愁，以目前的管理技術(shù)和管理工具，離量化管理時(shí)代還有很長(zhǎng)的路要走。
自古以來(lái)都是不患寡而患不均，想當(dāng)年晏嬰二桃殺三士，就是利用這個(gè)心理。
典故出自于《晏子春秋·內(nèi)篇諫下·第二十四》。根據(jù)原文所述，春秋時(shí)代齊景公帳下有三員大將：
公孫接、田開(kāi)疆、古冶子，他們戰(zhàn)功彪炳，但也因此恃功而驕，晏子為避免造成未來(lái)可能的禍害，建議齊景公早日消除禍患。
晏子設(shè)了一個(gè)局：讓齊景公把三位勇士請(qǐng)來(lái)，要賞賜他們?nèi)粌深w珍貴的桃子;而三個(gè)人無(wú)法平分兩顆桃子，晏子便提出協(xié)調(diào)辦法——三人比功勞，功勞大的就可以取一顆桃。公孫接與田開(kāi)疆都先報(bào)出他們自己的功績(jī)，分別各拿了一個(gè)桃子。
這時(shí)，古冶子認(rèn)為自己功勞更大，氣得拔劍指責(zé)前二者;而公孫接與田開(kāi)疆聽(tīng)到古冶子報(bào)出自己的功勞之后，也自覺(jué)不如，羞愧之余便將桃子讓出并自盡了。
盡管如此，古冶子卻對(duì)先前羞辱別人吹捧自己以及讓別人為自己犧牲的丑態(tài)感到羞恥，因此也拔劍自刎——就這樣，晏嬰只靠?jī)深w桃子，兵不血刃就去掉了三個(gè)威脅。
這與企業(yè)里的員工何其相似，每一次對(duì)薪酬的確定都是矛盾爆發(fā)的根源，不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡。
優(yōu)秀員工對(duì)于工資分配的不滿，直接離職走人，結(jié)果公司因?yàn)楹诵娜藛T離開(kāi)而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，直到此時(shí)才追悔莫及。
如果上天能夠再給我一次機(jī)會(huì)，我愿意他要多少我給多少，絕不還價(jià)，如果非要給這個(gè)承諾加一個(gè)注腳，我想大聲對(duì)你說(shuō)：你快回來(lái)，我一人承受不來(lái)!
由于企業(yè)家因此懊惱而引發(fā)更為糟糕的事情，那就是作了“不該走的人走了”之類的感慨，導(dǎo)致在職人員的不滿與流失。
至于還有一部分人，任它滄海桑田，我自巍然不動(dòng)，工作不緊不慢，能力不上不下，信奉并享受著生活即工作，工作即生活帶來(lái)的從容樂(lè)趣。
只要不走，工資要會(huì)漲吧，年資總得加吧，機(jī)會(huì)總是有吧，別的本事沒(méi)有，就是練就了一副媳婦熬成婆這樣的過(guò)硬心態(tài)。
薪酬到底是要公平還是要合理?
有說(shuō)要公平，他們標(biāo)榜公平即正義。
試想，一個(gè)經(jīng)理月薪30000，一個(gè)專員月薪5000，如果純粹追求公平，那加工資就得一刀切，每人3000。相信這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)足以令專員欣喜若狂，但經(jīng)理肯定沒(méi)啥感覺(jué)。
那么，就追求合理。
假設(shè)調(diào)薪時(shí)不按數(shù)額按比例，還是參照上面那個(gè)例子，又會(huì)發(fā)生什么事情呢?這得視乎比例的大小而定。
全部上調(diào)薪酬總額的10%，倆人都不會(huì)太滿意。如果按薪酬總額的20%調(diào)整，他們是滿意了，但企業(yè)成本又上去了。
所以薪酬設(shè)計(jì)講究“3E”原則(包括External Equity、Internal Equity、Indivadual Equity，他們代表代表了薪酬體系的外部、內(nèi)部和個(gè)體均衡，請(qǐng)注意，這里講的是三個(gè)均衡，而不是三個(gè)公平或合理)，這也是所有企業(yè)與經(jīng)理人追求的最高境界。
確實(shí)比較難做到到，甚至很多跨國(guó)企業(yè)都為此頭痛不已。
在中國(guó)，2013年民營(yíng)企業(yè)GDP占比高達(dá)60%，其中80%以上是中小型民營(yíng)企業(yè)，大企業(yè)都解決不了的薪酬管理問(wèn)題，他們又如何解決呢。
在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家們通過(guò)共同的夢(mèng)想凝聚了一幫志同道合的伙伴，高舉“茍富貴，無(wú)相忘”的精神大旗，根本沒(méi)有所謂的管理，能活下去就是一件天大的幸事。
隨著隊(duì)伍越來(lái)越大，需要進(jìn)行一定程度的管理，怎么辦，他們那時(shí)考慮的不是制度(因?yàn)闆](méi)有時(shí)間設(shè)計(jì)制度)而是金錢，金錢就是最好的制度，不服從管理是吧，加你500干不干，不行就上調(diào)1000，給到同行最高的工資水平，員工聽(tīng)話了。
要管理員工就得先加工資，就成了那個(gè)階段的常態(tài)，用增加的這部分工資來(lái)代替管理，我把這部分工資稱為替代性薪酬。
企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，需要引入新的人才來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這時(shí)突然發(fā)現(xiàn)內(nèi)部薪酬管理已經(jīng)跟不上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的腳步了。
同樣的崗位，新進(jìn)人員工資比很多老員工都要高，這招致了他們的普遍不滿，但是如果達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，根本就招不到想要的人。
隨著規(guī)范化管理的推進(jìn)，規(guī)章制度完善了，需要對(duì)公司的薪酬管理進(jìn)行改革，但改革是痛苦的，尤其是對(duì)老員工而言，他們陪伴公司走過(guò)了最艱苦的歲月，為公司的發(fā)展立下了汗馬功勞，改革不但沒(méi)有帶來(lái)薪酬的大幅度增加，反而比有的新兵蛋子還低，為什么同樣的考核工資，新員工考核工資是公司全出，而我們的考核工資還得從自己的工資里劃一部分，他們不干了。
企業(yè)家也很郁悶，在制度不完善的時(shí)候，為了提高工作積極性，不僅沒(méi)有過(guò)份追求管理的約束，還加了不少工資，現(xiàn)在改革了，企業(yè)還在原有替代性工資的基礎(chǔ)上補(bǔ)貼了一部分工資進(jìn)行考核，改革薪酬是為了與市場(chǎng)接軌，他們?cè)趺淳瓦@么不理解公司呢。
新員工也煩的不行，我招誰(shuí)惹誰(shuí)了，你們的矛盾又不是我造成的，薪酬標(biāo)準(zhǔn)都是企業(yè)按市場(chǎng)水平定好的，說(shuō)好的工資總額還以為是固定的呢，誰(shuí)知道里面還有一塊是要考核的，這也就忍了，可你們這些老員工還擺出一副敵視的態(tài)度，這也就算了，還說(shuō)著“高工資就得承擔(dān)高責(zé)任”這樣的風(fēng)涼話，真是是可忍，孰不可忍!
經(jīng)理人更苦惱，之前的政策都是企業(yè)家定出來(lái)的，現(xiàn)在適應(yīng)不了要改革，我來(lái)做壞人，大家都滿意是應(yīng)該的，有誰(shuí)不滿意我就得下課，尤其是還要搞績(jī)效工資，這部分工資到底是用來(lái)對(duì)以往貢獻(xiàn)的補(bǔ)償還是對(duì)未來(lái)發(fā)展的獎(jiǎng)勵(lì)呢?
對(duì)純粹的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，雖然問(wèn)題多多，但還是可以解決。對(duì)于那些國(guó)企改制過(guò)來(lái)的企業(yè)，可就更難應(yīng)付了。
一直以來(lái)國(guó)企都是低工資高福利的薪酬模式，改制成民企之后也還照搬這種模式，曾幾何時(shí)，羨煞了多少同行的小伙伴們，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)就發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候沒(méi)事，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一旦走低，問(wèn)題立馬出來(lái)。
經(jīng)濟(jì)上行的時(shí)候，行業(yè)的平均薪酬假設(shè)是70，改制民企是60;行業(yè)的平均福利是70，改制民企是120，在整體可支配收入和實(shí)物上大大超過(guò)行業(yè)水平。
但是到了經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，問(wèn)題就大了，行業(yè)的平均薪酬假設(shè)是70，改制民企是60;行業(yè)的平均福利是70，改制民企是40，甚至在福利上獎(jiǎng)金沒(méi)有了，給再多旅游、紙巾、臘腸有個(gè)啥用，還是人民幣來(lái)得堅(jiān)挺。
這時(shí)再談改革，領(lǐng)導(dǎo)班子都是之前的國(guó)企遺老，官僚氣息濃得讓職業(yè)經(jīng)理人睜不開(kāi)眼，說(shuō)不定哪會(huì)車間里突然蹦出來(lái)兩個(gè)快退休的老爺子，擼起袖子、褲腿，指著層層疤痕，語(yǔ)重心長(zhǎng)，苦口婆心地嘮開(kāi)了，目光里充滿著辛酸的回憶，想當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們只有十幾個(gè)人，七八條槍，大家拼死拼活打下了這片江山......話鋒陡然一轉(zhuǎn)，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展了，我們也不中用了，但做人還是得講良心......
還會(huì)在不確定的時(shí)間、地點(diǎn)涌出來(lái)一些七姑八姨，好心地告訴你，企業(yè)里誰(shuí)是誰(shuí)的親戚，誰(shuí)是某某領(lǐng)導(dǎo)的家屬，他們都是有關(guān)系的，不能得罪，我不像他們，什么背景都沒(méi)有，但家里上有老，下有小，在這里干了一輩子，啥也不想，就是指望熬到退休......
基本上到這里，很多經(jīng)理人就全線崩潰了，還不要說(shuō)與黨支部、工會(huì)以及職代會(huì)之間那些扯不斷理還亂的復(fù)雜關(guān)系。
畢竟自古以來(lái)，斷人財(cái)路不異于殺人父母，薪酬管理更有如蜀道之難，難于上青天了。
績(jī)效決定薪酬，薪酬驅(qū)動(dòng)績(jī)效。
這兩個(gè)模塊是相輔相成，缺一不可的，很多人力資源經(jīng)理人精通招聘、培訓(xùn)以及員工關(guān)系，但就是死在了通往薪酬管理的路上，因?yàn)樗麄冎荒茉诩榷ǖ目蚣芾镒隹梢灶A(yù)料結(jié)果的事，而不擅于在不確定環(huán)境里做可以保證結(jié)果的事，這樣一來(lái)也就間接地降低了這份工作的價(jià)值，或許也就成了他們心中的難言之痛吧。