引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)是什么原因要調(diào)薪?那么做為企業(yè)中的HR在調(diào)薪過(guò)程中到底經(jīng)受幾重能力考驗(yàn)?
在企業(yè)中，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)調(diào)薪包括被動(dòng)調(diào)薪和主動(dòng)調(diào)薪二類情況。案例企業(yè)則屬于主動(dòng)調(diào)薪，新任人資經(jīng)理調(diào)整企業(yè)調(diào)薪理念并得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持。在實(shí)行的過(guò)程中，各部門負(fù)責(zé)人的持不反對(duì)態(tài)度，同時(shí)，HR部門的工作陷入事務(wù)的漩渦，進(jìn)而還有可能將引發(fā)員工關(guān)系矛盾。
一、分析、判斷能力：分析判斷能力是對(duì)事物本質(zhì)屬性以及事物之間內(nèi)在聯(lián)系的深刻揭示能力。本案中分析、判斷能力強(qiáng)調(diào)在錯(cuò)綜復(fù)雜的人事關(guān)系中，準(zhǔn)確判斷各個(gè)層次、區(qū)別情況，調(diào)整HR力量的積極性和主動(dòng)性完成調(diào)薪工作。不能安守做一名單純執(zhí)行者，而是開(kāi)拓者。案例情況是否略顯得有些被動(dòng)。
二、 決策能力：決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)采取哪一種方式最為有效的決斷能力。
1、 大局能力
戰(zhàn)略決策能力在本案中主要體現(xiàn)在HR主管對(duì)工作目標(biāo)的把控。HR主管是否對(duì)調(diào)薪工作程序、體系、方法……目標(biāo)成竹在胸呢。案例企業(yè)目前的結(jié)果顯然是一年多的工作沉積而成的結(jié)果，略顯得有些尷尬。這項(xiàng)能力發(fā)揮出色，在人資經(jīng)理發(fā)布調(diào)薪令之初，HR主管有能力向其提交調(diào)薪草案并標(biāo)注操作要點(diǎn)提示。
2、 管理能力
管理決策能力主要體現(xiàn)在HR主管能否使人力資源工作正常運(yùn)作的法制化建設(shè)。本案中HR主管則可以依據(jù)這項(xiàng)能力保證調(diào)薪工作有序平穩(wěn)的開(kāi)始，并可以收獲提升員工自我管理能力預(yù)期。
3、 業(yè)務(wù)能力
HR主管應(yīng)明確認(rèn)識(shí)人力資源hr369.com管理工作是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣的復(fù)雜工作。具有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力HR主管對(duì)尚未明確職責(zé)范圍的非規(guī)范事件和涉及全局性的重大問(wèn)題作出及時(shí)而明確的決斷。如何向上管理，如何調(diào)動(dòng)下屬排除工作障礙，如何評(píng)估經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如何創(chuàng)造性完成不可能的任務(wù)……業(yè)務(wù)能力就是每天每時(shí)每刻將不可能的任務(wù)變得可能的拿手武器。
三、自我完善能力：HR主管是兵頭將尾，這一特殊地位決定主管必須既要有自我造血能力，還要具備自我排毒的能力。一張一馳是文武之道，點(diǎn)起一爐香，做一段瑜珈舒緩一下緊張的神經(jīng)，下一段路能否走得更好些。
5措施應(yīng)對(duì)薪酬管理難題
困惑一：?jiǎn)T工價(jià)值回報(bào)原則定義不清
如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)是企業(yè)的價(jià)值觀的體現(xiàn)，一旦價(jià)值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)系統(tǒng)支持這種運(yùn)作。
當(dāng)前西方運(yùn)行的兩套薪酬系統(tǒng)，即：能力型薪酬(回報(bào)基于素質(zhì)模型的個(gè)人能力評(píng)價(jià)，其目的是鼓勵(lì)員工按照設(shè)計(jì)的模式發(fā)展能力)和績(jī)效型薪酬(回報(bào)基于評(píng)價(jià)員工的工作成果及工作過(guò)程中的行為表現(xiàn))，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價(jià)值原則。大多數(shù)中外企業(yè)實(shí)行的都是績(jī)效型薪酬，即將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價(jià)值系統(tǒng)并專注努力工作以爭(zhēng)取高業(yè)績(jī)。然而，如果將兩者同時(shí)與薪酬掛鉤就會(huì)出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況。
案例： 一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務(wù)及績(jī)效考核指標(biāo)，到了年末卻將能力與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估各50%作為調(diào)薪依據(jù)。而在實(shí)際工作中，能力與業(yè)績(jī)常常不能成正比，導(dǎo)致的直接后果就是激起員工公憤，感覺(jué)被公司愚弄了，最終對(duì)公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。
建議措施：
要有明確的薪酬哲理，即價(jià)值回報(bào)原則，并指導(dǎo)薪酬的日常實(shí)踐。
困惑二：裁員是降低成本的良藥嗎?
當(dāng)行業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，企業(yè)難以完成指標(biāo)，甚至面臨生存挑戰(zhàn)，有的企業(yè)為了控制成本、節(jié)省開(kāi)支，采取大規(guī)模裁員措施。固然裁員在短期內(nèi)可以快速減少成本，但是大量裁員的費(fèi)用也是驚人的。此外，在裁員的同時(shí)，為了避免關(guān)鍵人才一道流失，企業(yè)還要額外付出保留費(fèi)。
其次，大規(guī)模裁員會(huì)導(dǎo)致人才流失、知識(shí)流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生負(fù)面影響。等形勢(shì)好轉(zhuǎn)之后，企業(yè)開(kāi)始重新招聘人員，招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用加起來(lái)甚至可能超過(guò)裁員所節(jié)省的成本。
因此，裁員之前，必須進(jìn)行綜合性利弊分析，如組織設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、成本、市場(chǎng)、人員等方面，以確定是大規(guī)模裁員還是小范圍裁員。
案例：一家大公司在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組時(shí),拿出20億美元實(shí)施大規(guī)模裁員, 以期降低成本, 達(dá)到財(cái)務(wù)平衡。于是從一般員工到高層經(jīng)理，不少人被公司分期分批解雇，實(shí)際耗資也超出了預(yù)算。等到幾個(gè)月緊張的裁員終于結(jié)束，財(cái)務(wù)報(bào)告暫時(shí)達(dá)到平衡，接下來(lái)業(yè)務(wù)部又不得不開(kāi)始招聘新員工，因?yàn)榇蟛糠謲徫慌c裁員前的運(yùn)作是相似的，需要人手補(bǔ)充。
還有更為有趣的現(xiàn)象：一個(gè)業(yè)務(wù)部裁掉了一位經(jīng)理，這人跑到另外一個(gè)業(yè)務(wù)部去應(yīng)聘，不久又被列在裁員名單之列，他聽(tīng)說(shuō)后馬上又聯(lián)系了第三個(gè)業(yè)務(wù)部門。
建議措施：
1. 通過(guò)開(kāi)發(fā)多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益;
2. 采取“化整為零”的做法，即：將一次性裁員化為每月常規(guī)性小量解雇，以盡量降低各方面的負(fù)面影響;
3. 將成本控制轉(zhuǎn)化為采取一系列的策略，比如：重新審查你的組織架構(gòu)，拿掉那些可有可無(wú)，尤其是不再發(fā)揮作用的經(jīng)理位置;解雇你不需要的人，雇你需要的人;解雇那些低績(jī)效的員工，雇有潛力，有工作熱情能產(chǎn)出高績(jī)效的員工;降低成本，尋找從控制支出轉(zhuǎn)向利用這些支出為價(jià)值增值的措施。建議薪酬管理人員走出辦公室，直接到業(yè)務(wù)部門去尋找最有效的方案。
困惑三：職位系統(tǒng)被束之高閣
脫離職位談薪酬就如同鳥(niǎo)兒折斷了一只翅膀，是飛不起來(lái)的。在企業(yè)中，職位是聯(lián)系外部市場(chǎng)與內(nèi)部貢獻(xiàn)公平回報(bào)的重要橋梁與尺度，也是組織設(shè)計(jì)的說(shuō)明書。
不同職位對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任不同，創(chuàng)造的價(jià)值不同，因此獲得的報(bào)酬也不同�？鐕�(guó)公司把職位系統(tǒng)看成是人力資源實(shí)踐的建筑與基石，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)也建立了職位管理系統(tǒng)，甚至不惜花幾十萬(wàn)元巨資聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)公司，建立了全套職位評(píng)估并編寫了說(shuō)明書，但結(jié)果卻常常被束之高閣。
案例：一家大型國(guó)有企業(yè)管理人員坦言：“我們所有的職位都有說(shuō)明書，但是用不上。”探究原因，發(fā)現(xiàn)其根源在于這家企業(yè)的管理人員并沒(méi)有真正理解職位管理的價(jià)值，更不知道如何將職位價(jià)值與人力資源管理系統(tǒng)逐一聯(lián)系起來(lái)，他們認(rèn)為只有發(fā)獎(jiǎng)金才是萬(wàn)能的。而高價(jià)請(qǐng)來(lái)的顧問(wèn)公司在完成了任務(wù)之后就撤離了，并沒(méi)有教會(huì)企業(yè)的管理人員如何使用、維護(hù)與管理新知識(shí)，結(jié)果這套花了大價(jià)錢換來(lái)的職位系統(tǒng)就成了一堆“食之無(wú)味，棄之可惜”的廢紙，該企業(yè)的薪酬管理依舊陷在陳舊的套式之中。
建議措施：
重新審核職位管理體系并將其與薪酬回報(bào)、任務(wù)計(jì)劃與績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)、 能力或素質(zhì)模型、激勵(lì)機(jī)制、員工培養(yǎng)及招聘等一系列人力資源實(shí)踐聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”全封閉式的人力資源管理體系。
困惑四：怎樣讓薪酬更有激勵(lì)性?
西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資+企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)(分紅)+股票/期權(quán)。通常，固定薪資只占總年薪25～30%左右，浮動(dòng)薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)機(jī)制。
在中國(guó)，只有少數(shù)上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動(dòng)部分比例偏低，高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵(lì)體系。
非高管人員及一般員工的薪酬結(jié)構(gòu)也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。一個(gè)常見(jiàn)的做法是：在薪酬結(jié)構(gòu)中有一項(xiàng)是年限工資，即員工每工作一年，會(huì)增長(zhǎng)等額工資。企業(yè)這樣做實(shí)際在有意無(wú)意鼓勵(lì)那些無(wú)作為的員工“混年頭”，也傷害了高績(jī)效員工的積極性，結(jié)果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。
建議措施：
提高動(dòng)態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住主要需求點(diǎn)，提供恰如其分的薪酬方案。
困惑五：如何做好員工溝通?
在薪酬實(shí)施流程中，絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)從未將日常員工溝通列在日程上。員工莫名其妙地收到一筆獎(jiǎng)金，卻不知為何得來(lái)，心中產(chǎn)生許多疑惑。這表明企業(yè)的這筆錢又白花了，因?yàn)椴](méi)有起到預(yù)期的激勵(lì)作用，成本未兌現(xiàn)效益。由于員工不了解自己薪酬的來(lái)歷，公平合理的原則也無(wú)從表現(xiàn)，原本是一次最佳的傳播與表達(dá)企業(yè)的文化與價(jià)值觀的時(shí)機(jī)，就這樣白白錯(cuò)過(guò)了。
案例：跨國(guó)公司在員工溝通方面的要求及重視程度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)內(nèi)企業(yè)的。以惠普公司為例，每項(xiàng)政策、制度、流程的改變，都要通過(guò)溝通機(jī)制迅速傳達(dá)給每個(gè)人，每年年終無(wú)論是否有調(diào)薪措施，人力資源部門都會(huì)和每位員工進(jìn)行溝通。
企業(yè)需要怎樣的薪酬體系?
除了我們常說(shuō)的薪酬體系應(yīng)該體現(xiàn)公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、合法、成本5項(xiàng)原則之外，以下3方面是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中外企業(yè)共同面臨的問(wèn)題，也是迫切需要實(shí)施的：
1. 企業(yè)需要能夠培養(yǎng)高績(jī)效人才隊(duì)伍的工作環(huán)境，薪酬體系應(yīng)該時(shí)時(shí)處處為營(yíng)造這種工作環(huán)境增值;
2. 始終嚴(yán)格控制成本，不是消極的削減成本，而是提倡最大化地發(fā)揮成本的效益，同時(shí)還要保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;
3. 企業(yè)的人才戰(zhàn)略是隨經(jīng)營(yíng)需要而改變的，薪酬體系也需要全面支持這種變化。