引導(dǎo)語：小編收集了5個措施應(yīng)對薪酬管理的難題，歡迎各大企業(yè)的簡介與學(xué)習(xí)。
困惑一：員工價值回報原則定義不清
如何認可員工的貢獻是企業(yè)的價值觀的體現(xiàn)，一旦價值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴謹?shù)脑u價系統(tǒng)支持這種運作。
當前西方運行的兩套薪酬系統(tǒng)，即：能力型薪酬(回報基于素質(zhì)模型的個人能力評價，其目的是鼓勵員工按照設(shè)計的模式發(fā)展能力)和績效型薪酬(回報基于評價員工的工作成果及工作過程中的行為表現(xiàn))，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價值原則。大多數(shù)中外企業(yè)實行的都是績效型薪酬，即將績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價值系統(tǒng)并專注努力工作以爭取高業(yè)績。然而，如果將兩者同時與薪酬掛鉤就會出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況。
案例： 一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務(wù)及績效考核指標，到了年末卻將能力與業(yè)績評估各50%作為調(diào)薪依據(jù)。而在實際工作中，能力與業(yè)績常常不能成正比，導(dǎo)致的直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。
建議措施：
要有明確的薪酬哲理，即價值回報原則，并指導(dǎo)薪酬的日常實踐。
困惑二：裁員是降低成本的良藥嗎?
當行業(yè)的整體經(jīng)濟環(huán)境不好時，企業(yè)難以完成指標，甚至面臨生存挑戰(zhàn)，有的企業(yè)為了控制成本、節(jié)省開支，采取大規(guī)模裁員措施。固然裁員在短期內(nèi)可以快速減少成本，但是大量裁員的費用也是驚人的。此外，在裁員的同時，為了避免關(guān)鍵人才一道流失，企業(yè)還要額外付出保留費。
其次，大規(guī)模裁員會導(dǎo)致人才流失、知識流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生負面影響。等形勢好轉(zhuǎn)之后，企業(yè)開始重新招聘人員，招聘費用、培訓(xùn)費用加起來甚至可能超過裁員所節(jié)省的成本。
因此，裁員之前，必須進行綜合性利弊分析，如組織設(shè)計、運營、成本、市場、人員等方面，以確定是大規(guī)模裁員還是小范圍裁員。
案例：一家大公司在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組時,拿出20億美元實施大規(guī)模裁員, 以期降低成本, 達到財務(wù)平衡。于是從一般員工到高層經(jīng)理，不少人被公司分期分批解雇，實際耗資也超出了預(yù)算。等到幾個月緊張的裁員終于結(jié)束，財務(wù)報告暫時達到平衡，接下來業(yè)務(wù)部又不得不開始招聘新員工，因為大部分崗位與裁員前的運作是相似的，需要人手補充。
還有更為有趣的現(xiàn)象：一個業(yè)務(wù)部裁掉了一位經(jīng)理，這人跑到另外一個業(yè)務(wù)部去應(yīng)聘，不久又被列在裁員名單之列，他聽說后馬上又聯(lián)系了第三個業(yè)務(wù)部門。
建議措施：
1. 通過開發(fā)多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益;
2. 采取“化整為零”的做法，即：將一次性裁員化為每月常規(guī)性小量解雇，以盡量降低各方面的負面影響;
3. 將成本控制轉(zhuǎn)化為采取一系列的策略，比如：重新審查你的組織架構(gòu)，拿掉那些可有可無，尤其是不再發(fā)揮作用的經(jīng)理位置;解雇你不需要的人，雇你需要的人;解雇那些低績效的員工，雇有潛力，有工作熱情能產(chǎn)出高績效的員工;降低成本，尋找從控制支出轉(zhuǎn)向利用這些支出為價值增值的措施。建議薪酬管理人員走出辦公室，直接到業(yè)務(wù)部門去尋找最有效的方案。
困惑三：職位系統(tǒng)被束之高閣
脫離職位談薪酬就如同鳥兒折斷了一只翅膀，是飛不起來的。在企業(yè)中，職位是聯(lián)系外部市場與內(nèi)部貢獻公平回報的重要橋梁與尺度，也是組織設(shè)計的說明書。
不同職位對企業(yè)承擔的責任不同，創(chuàng)造的價值不同，因此獲得的報酬也不同�？鐕景崖毼幌到y(tǒng)看成是人力資源實踐的建筑與基石，不少國內(nèi)企業(yè)也建立了職位管理系統(tǒng)，甚至不惜花幾十萬元巨資聘請咨詢顧問公司，建立了全套職位評估并編寫了說明書，但結(jié)果卻常常被束之高閣。
案例：一家大型國有企業(yè)管理人員坦言：“我們所有的職位都有說明書，但是用不上。”探究原因，發(fā)現(xiàn)其根源在于這家企業(yè)的管理人員并沒有真正理解職位管理的價值，更不知道如何將職位價值與人力資源管理系統(tǒng)逐一聯(lián)系起來，他們認為只有發(fā)獎金才是萬能的。而高價請來的顧問公司在完成了任務(wù)之后就撤離了，并沒有教會企業(yè)的管理人員如何使用、維護與管理新知識，結(jié)果這套花了大價錢換來的職位系統(tǒng)就成了一堆“食之無味，棄之可惜”的廢紙，該企業(yè)的薪酬管理依舊陷在陳舊的套式之中。
建議措施：
重新審核職位管理體系并將其與薪酬回報、任務(wù)計劃與績效考核指標系統(tǒng)、 能力或素質(zhì)模型、激勵機制、員工培養(yǎng)及招聘等一系列人力資源實踐聯(lián)系起來，形成一個“牽一發(fā)而動全身”全封閉式的人力資源管理體系。
困惑四：怎樣讓薪酬更有激勵性?
西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資+企業(yè)績效獎勵(分紅)+股票/期權(quán)。通常，固定薪資只占總年薪25～30%左右，浮動薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風(fēng)險承擔機制。
在中國，只有少數(shù)上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動部分比例偏低，高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。
非高管人員及一般員工的薪酬結(jié)構(gòu)也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。一個常見的做法是：在薪酬結(jié)構(gòu)中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業(yè)這樣做實際在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性，結(jié)果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。
建議措施：
提高動態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個時期的業(yè)務(wù)特點，抓住主要需求點，提供恰如其分的薪酬方案。
困惑五：如何做好員工溝通?
在薪酬實施流程中，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)從未將日常員工溝通列在日程上。員工莫名其妙地收到一筆獎金，卻不知為何得來，心中產(chǎn)生許多疑惑。這表明企業(yè)的這筆錢又白花了，因為并沒有起到預(yù)期的激勵作用，成本未兌現(xiàn)效益。由于員工不了解自己薪酬的來歷，公平合理的原則也無從表現(xiàn)，原本是一次最佳的傳播與表達企業(yè)的文化與價值觀的時機，就這樣白白錯過了。
案例：跨國公司在員工溝通方面的要求及重視程度是遠遠超出國內(nèi)企業(yè)的。以惠普公司為例，每項政策、制度、流程的改變，都要通過溝通機制迅速傳達給每個人，每年年終無論是否有調(diào)薪措施，人力資源部門都會和每位員工進行溝通。
企業(yè)需要怎樣的薪酬體系?
除了我們常說的薪酬體系應(yīng)該體現(xiàn)公平、競爭、激勵、合法、成本5項原則之外，以下3方面是在當前經(jīng)濟環(huán)境下，中外企業(yè)共同面臨的問題，也是迫切需要實施的：
1. 企業(yè)需要能夠培養(yǎng)高績效人才隊伍的工作環(huán)境，薪酬體系應(yīng)該時時處處為營造這種工作環(huán)境增值;
2. 始終嚴格控制成本，不是消極的削減成本，而是提倡最大化地發(fā)揮成本的效益，同時還要保持企業(yè)競爭力;
3. 企業(yè)的人才戰(zhàn)略是隨經(jīng)營需要而改變的，薪酬體系也需要全面支持這種變化。