引導(dǎo)語：企業(yè)的HR們你們是否也在發(fā)愁薪酬體系到底怎么搭?年度調(diào)薪怎么調(diào)?怎樣更好發(fā)揮薪酬的激勵作用?下文可以幫你解答。
一、作為薪酬管理基礎(chǔ)前提的五個問題
第一個部分，薪酬管理的基礎(chǔ)前提，需要關(guān)注這么幾個問題：1.回報與薪酬;2.員工角度的薪酬和企業(yè)角度的薪酬;3.基本價值鏈條;4.人才分層分類;5.“3P+M”的付薪依據(jù)。
1、回報與薪酬
我最先想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，任何時候，人力資源專家談?wù)撔匠甓疾皇呛唵蔚?a href='http://www.hongweilanqiujulebu.com/hr/xinchouguanli/' target='_blank'>工資和錢，隨時都應(yīng)該從全面回報的角度看待薪酬問題。員工在企業(yè)工作得到的回報，不只是每個月和年底拿到手里的工資獎金，而是全面回報�？傮w薪酬激勵模型共有12個角度：
�、俳�(jīng)濟(jì)性回報：承認(rèn)人力資本價值，給貢獻(xiàn)者以合理回報;
②愿景與目標(biāo)：共享愿景與核心價值觀，擁有共同的目標(biāo)追求，抱團(tuán)打天下;
�、蹤C(jī)會與發(fā)展：提供多樣的職業(yè)通道與職業(yè)發(fā)展前景，人崗與人人能科學(xué)匹配;
④理解與尊重：管理者要貼近員工、了解員工，尊重員工個性;
⑤溝通與信任：雙向溝通，信任與承諾關(guān)系的建立;
�、奘跈�(quán)與賦能：合理有效授權(quán)，幫助員工提升能力;
�、咧С峙c輔導(dǎo)：當(dāng)教練，在關(guān)鍵時刻及時給予員工支持;
�、嘣u價與反饋：客觀公正地評價員工能力與績效，并及時反饋;
⑨團(tuán)隊與氛圍：營造良好的團(tuán)隊氛圍，調(diào)解沖突，建立和諧的內(nèi)部人際關(guān)系;
�、庵R與信息共享平臺：知識沉淀與共享，放大員工能力效應(yīng)，將個人知識轉(zhuǎn)化為公司知識;
⑪標(biāo)桿示范：尋找標(biāo)桿，明確差距，確定趕超目標(biāo)，樹立榜樣，要求領(lǐng)導(dǎo)率先垂范;
⑫壓力與強(qiáng)化：適度壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，競爭淘汰，激發(fā)潛能。
總體而言，薪酬激勵模型的十二個方面有助于企業(yè)老板和人力資源人員與員工討論薪酬問題時，能夠更有說服力，避免簡單比較工資高低。
2、薪酬滿意——員工需求與企業(yè)付出的平衡
對薪酬的問題，員工的視角和企業(yè)的視角是不同的。站在員工的角度，一般關(guān)注工資多少、保險多少、福利多少，家人朋友掙多少、同事掙多少、同行業(yè)掙多少等等，其背后的邏輯可以從激勵約束、需求層次、激勵因素、保障因素、成就動機(jī)、生存成長、強(qiáng)化和公平等理論進(jìn)行分析和預(yù)測。
企業(yè)的角度，關(guān)注的是為什么付薪、給誰付薪，給什么、給多少、怎么給、什么時候給等問題。背后的邏輯是薪酬的理念和策略、人才的分層分類、業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略方向、文化追求、支付能力等決策因素。因此我們覺得所謂好的薪酬體系，不是薪酬水平多高，而是有效平衡了員工的需求和企業(yè)的付出。
3、 人力資源價值鏈
這是企業(yè)人力資源管理都必須要遵循的核心邏輯：價值如何創(chuàng)造，價值如何評價，價值如何分配，這三個問題是人力資源的一條核心價值鏈。
價值創(chuàng)造要考慮的因素包括企業(yè)的短期收益、長期受益、戰(zhàn)略收益、效率提升、成本降低等結(jié)果。這些都是企業(yè)的價值創(chuàng)造，而且這些因素之間往往會有矛盾，需要從戰(zhàn)略和文化出發(fā)進(jìn)行取舍。
價值評價要考慮的因素眾多，聚焦到員工薪酬相關(guān)的方面主要是所謂的付薪依據(jù)：職位要素、能力要素、績效要素以及市場要素。
價值分配更是企業(yè)管理的核心關(guān)鍵命題，正如華為的成功實踐，解決好了分配的問題，企業(yè)才有持續(xù)發(fā)展的動力和機(jī)會。價值分配同時也是薪酬管理的核心命題。
4、人才要分層分類管理
企業(yè)只有分好“錢”途(途徑)，才能有“前途”。當(dāng)我們說人力資源管理的時候，請永遠(yuǎn)記住沒有人人平等。在人力資源專家的眼里，人總是分層分類的。
一般的實踐里面，把人從稀缺性和戰(zhàn)略價值兩個維度劃分為四類：
①少并價值高的核心人才
�、谏俚珒r值低的稀缺人才
�、蹆r值高但不少的通用人才
④價值低且不少的人才是輔助人才
簡而言之，人才分四類：核心、稀缺、通用、輔助。所以，我們關(guān)鍵要修煉自己，爭取成為核心人才。在人力資源的各個模塊，針對不同人才都會有不同的應(yīng)對策略。在薪酬方面，一般來說，稀缺人才采用市場談判工資，尋求聯(lián)盟合作;核心人才要自己培養(yǎng)，采取中長期激勵;通用人才偏重績效薪酬;輔助人才外包，采取計件或市場化薪酬。
5、付薪依據(jù)：3P+M
“3P+M”是一般薪酬體系的基礎(chǔ)。從企業(yè)的角度對員工的價值創(chuàng)造進(jìn)行評價和分配，主要從這幾個角度出發(fā)，所謂“3P”：
一是崗位，主要取決于員工的崗位價值(Position)，在什么崗位，拿什么薪酬，一般用來確定員工的基礎(chǔ)薪酬。目前薪酬體系中所謂崗位工資，員工基本薪酬等級等因素取決于此因素。
二是績效，員工作出“多大貢獻(xiàn)”(Performance)，獲取多少收入。依據(jù)組織貢獻(xiàn)和個人貢獻(xiàn)確定個人的薪酬實際發(fā)放水平，通常意義上說的績效薪酬部分取決于這個因素。
三是能力，員工具備“多大能力”(Person)，就有獲取多少收入的標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)個人能力確定個人在薪酬區(qū)間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)定位，這類似但不同于原來所謂的技能工資。
以上是所謂的“3P”，另外“M”就是市場參照(Market)。即與勞動力市場上同類職位，同類人才的工資水平進(jìn)行對比，并取其合適的分位確定本企業(yè)的薪酬水平。
歸結(jié)起來，“3P”是指崗位、績效和能力;“M”是指市場參照，“3P”主要解決內(nèi)部公平性問題，“M”主要解決外部競爭性。當(dāng)我們梳理和優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系時，這“3P+M”都是要逐一進(jìn)行梳理和優(yōu)化的。崗位價值的這一“P”( Position)，需要對企業(yè)組織和崗位序列進(jìn)行梳理和優(yōu)化，復(fù)雜的情況下還需要對崗位序列進(jìn)行價值評估;個人貢獻(xiàn)這一“P”(Performance)需要對績效管理體系進(jìn)行框架規(guī)范;個人能力這一“P”(Person)需要對勝任力體系進(jìn)行框架設(shè)計和分層分類。市場(marketing)需要薪酬的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析報告。
這也解釋了為什么一個專業(yè)的咨詢公司即使要完成一個單獨(dú)的薪酬模塊，至少也需要三個月以上的時間，因為薪酬體系的每一個組成部分都需要其他模塊先行梳理和優(yōu)化，不是簡單做一個薪酬測算表就算完成的。
以上是第一部分，這些基礎(chǔ)其實在工作實踐中最重要，但最容易被忽視。
二、薪酬體系設(shè)計
薪酬體系設(shè)計主要有以下幾項工作：薪酬理念和策略的決策、薪酬水平的決定、薪酬結(jié)構(gòu)和方式、薪酬管控機(jī)制、薪酬與其它模塊的對接，以及福利和中長期激勵體系優(yōu)化等。
我這里強(qiáng)調(diào)一些重點(diǎn)和思路，不講操作細(xì)節(jié)。一般的薪酬優(yōu)化設(shè)計的過程是從企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀的解讀出發(fā)，與企業(yè)決策層一起制定薪酬理念和總體策略，然后通過市場調(diào)研、崗位序列優(yōu)化、績效和勝任力體系框架設(shè)計為基礎(chǔ)，進(jìn)行企業(yè)的薪酬外部競爭力分析和內(nèi)部公平性分析，以此為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)各項主營業(yè)務(wù)及組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行薪酬體系的水平、結(jié)構(gòu)、支付方式等體系優(yōu)化與設(shè)計，以構(gòu)成完善的薪酬體系，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)、提升競爭能力，促進(jìn)組織成長。
薪酬策略，是我們在薪酬管理中經(jīng)常忽略的前提。不同的戰(zhàn)略方向?qū)π匠瓴呗杂胁煌挠绊�，這需要對應(yīng)的策略調(diào)整和跟進(jìn)。不同的經(jīng)營策略、不同的市場地位與企業(yè)發(fā)展階段，決定了公司不同的薪酬策略，包括對薪酬理念的選擇，是優(yōu)勞優(yōu)得還是多勞多得、是鼓勵競爭還是兼顧公平等等，都是在確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)等具體問題前需要先明確的決策點(diǎn)。
薪酬體系設(shè)計的具體設(shè)計方法和過程，包括崗位序列的價值分析、薪酬市場調(diào)研、薪酬曲線、薪點(diǎn)表、薪酬標(biāo)準(zhǔn)表、薪酬測算等等，有很多相對比較成熟的方法和工具。
三、薪酬體系的管理
關(guān)于薪酬體系的管理，我重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)幾個工作內(nèi)容：
第一，薪酬管理的職責(zé)和管控問題。單體公司還好，集團(tuán)公司的薪酬管理常有這方面的困惑，在工作實踐中容易遇到問題。這里給一點(diǎn)建議：
總部和下屬單位在工資總額、工資結(jié)構(gòu)、人工成本總量、人工成本結(jié)構(gòu)性指標(biāo)和人工成本的效益指標(biāo)均承擔(dān)不同的職責(zé)。
第二，薪酬水平的調(diào)整工作：
第三，關(guān)于福利的部分：
以上三個工作內(nèi)容是我們在實際工作中比較容易遇到的薪酬管理方面的一些問題，這里分享給大家。
四、互動問答
問題1：針對不同行業(yè)、不同時期、不同崗位，薪酬固定和浮動部分的所占比例是否有規(guī)律可循?
何屹：薪酬固定部分和浮動部分有一定的基本原則，一般來說，強(qiáng)調(diào)當(dāng)期業(yè)績的業(yè)務(wù)崗位，浮動部分高，甚至有全浮動的情況;研發(fā)等技術(shù)和專業(yè)崗位，技能部分的浮動比例可以適當(dāng)放大;職能、管理類的崗位，固定部分比例大，浮動部分比例適當(dāng)降低。
問題2：怎么看股權(quán)、期權(quán)激勵與薪酬的關(guān)系?
何屹：股權(quán)期權(quán)屬于中長期激勵，我們常說的薪酬一般指月薪年薪這些短期收入。中長期激勵一般對象是核心員工、老員工、高管等�；貓笾芷陂L，金額與業(yè)績掛鉤，一般也會比短期收入高很多，但不是即期收入。主要的作用是留住甚至用“金手銬”綁住核心骨干員工。
問題3：何老師推薦的書里有沒有通用的薪酬管理模型，可以供企業(yè)修改調(diào)整的?
何屹：不建議尋找通用的薪酬管理模型。在我們心目中，任何有效的薪酬體系都是基于本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化，而每個企業(yè)戰(zhàn)略和文化都是個性化的，因此薪酬體系并不能通用。找個模版修修改改的這種偷懶做法，忽視薪酬體系的根本出發(fā)點(diǎn)和其對企業(yè)管理的重要價值與意義，會害了企業(yè)。
我介紹的“3P+M”模型只是個參考，要根據(jù)實際情況再進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚�。�?yōu)化薪酬體系要從理念和策略層面開始，千萬別上來就“3P+M”，斷章取義會有問題。
問題4：優(yōu)勞優(yōu)得和多勞多得有什么區(qū)別?
何屹：優(yōu)勞的理念是針對結(jié)果付薪，結(jié)果好、薪酬水平就高;多勞的理念是針對過程付薪，做的多得的就多。
問題5：薪酬理念，優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得、鼓勵競爭、兼顧公平等，這些理念如何落實?應(yīng)該如何區(qū)別對待這些理念的差異性?
何屹：這問題沒法簡單回答，范圍太廣，要求太高，時間太長，需要用培訓(xùn)項目或者咨詢項目的方式回答。公司的薪酬理念以及對人才的分類，可能決定了公司對不同類別的人才所采用的不同的薪酬策略、薪酬水平。
簡單說一下鼓勵競爭和兼顧公平，鼓勵競爭的情況比較類同于銷售提成，業(yè)績越好工資收入越高;兼顧公平的情況是固定工資比例高，浮動部分比例低，這兩種情況并非前者一定好，后者一定不好，而是取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段和文化取向。
問題6：通用崗位，比如行政財務(wù)研發(fā)客服等通用崗位有沒有模型?后勤保障部門薪酬待遇偏低，效率低下也很明顯，這個現(xiàn)象跟薪酬理念有沒有關(guān)系?
何屹：我剛才介紹的模型雖然比較有通用性，但必須要根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略設(shè)計自身的薪酬體系，不能生搬硬套。通常后勤保障部門不產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益，外部專業(yè)化中介機(jī)構(gòu)服務(wù)繁多，比如律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等，費(fèi)用也高。公司的薪酬理念以及對人才的分類，可能決定了公司對不同類別的人才所采用的不同的薪酬策略、薪酬水平。
后勤保障部門可以通過效率提升和成本降低為企業(yè)帶來價值，也是價值創(chuàng)造的因素之一。后勤保障部門的效益是長期、隱形的，所以高效的后勤保障部門的效益也非常重要。
[知識拓展]
薪酬管理的內(nèi)容
1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊、技術(shù)團(tuán)隊和營銷團(tuán)隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計和控制體系又該如何建立和設(shè)計。
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