引導語：小編與大家分享一篇關于薪酬的文章，‘企業(yè)的效益不好，如何進行年度調薪’歡迎大家閱讀！
企業(yè)的效益不好，如何進行年度調薪
企業(yè)效益，主要指企業(yè)的凈利潤。當企業(yè)效益不好，企業(yè)虧損、凈利潤少或利潤下滑，HR們會陷入一個困境：站在企業(yè)的角度，能夠理解企業(yè)經營的艱難，種種原因導致企業(yè)無力再為員工增薪;但站在員工的角度，企業(yè)效益不好不代表沒有優(yōu)秀員工，也不代表員工個人績效差，如果不能給予員工公正的回報，優(yōu)秀員工必然是最早離開的一批人，這樣會導致企業(yè)后續(xù)發(fā)展受困，陷入惡性循環(huán)之中。
這種困境讓HR們左右為難，倍受煎熬。應該說，這是企業(yè)經營管理中的一個重要難點，在現實工作中并不少見。僅僅靠HR想努力解決，力量是微弱的，這個問題的解決必須要站在企業(yè)核心經營決策層，甚至是股東的層面才能真正面對與解決，這也是對HR們的一個重大考驗。定方案前，要輔助股東、企業(yè)核心經營決策層共同探討企業(yè)效益不好的深層次原因。
一般地，在現實市場環(huán)境中，比較常見的企業(yè)效益不好有以下幾種類型：
企業(yè)初創(chuàng)或盈利模式還未實現
這種情況下，企業(yè)正處于投入期，如企業(yè)成立不久、產品正在研發(fā)、產品剛投入市場等，或者，企業(yè)處于新型行業(yè)，盈利模式還在探索之中，無法在短期內實現盈利。
企業(yè)發(fā)展過程中經營不善或局部效益下滑
有些企業(yè)已經渡過初創(chuàng)期，實現了盈利，甚至曾經利潤可觀，但在發(fā)展的過程中，由于經營管理等問題導致效益下滑，如企業(yè)部分產業(yè)轉型、部分產品滯銷、成本/費用失控等等。有的企業(yè)整體看效益不錯，但存在部分業(yè)務、部分部門虧損或效益下滑的問題。
企業(yè)衰退或遭受重創(chuàng)
企業(yè)的發(fā)展就像人的生命一樣，都有可能走向終結或陷入困境。有的企業(yè)由于所處行業(yè)衰退、產品淘汰，或遭遇現金流斷流、重大決策失誤等重創(chuàng)，面臨企業(yè)效益不斷下滑或需要重大調整才能挽救。
在分析清楚企業(yè)效益不好的深層次原因后，可針對不同情況采取不同的年度調薪策略。
企業(yè)初創(chuàng)或盈利模式還未實現的情況下，年度調薪主要取決于股東的投資信心
在這個階段，企業(yè)的人工成本主要靠股東的注冊資金或外借流動資金支撐，投入越多、風險就越大，但是，為了保證企業(yè)后續(xù)的發(fā)展，一般會對于部分核心人員進行年度漲薪。HR們要配合企業(yè)核心經營決策人提出方案，并獲得股東，尤其是大股東的支持后，再落實年度漲薪方案。
企業(yè)在這個階段，年度漲薪額不宜過高、漲薪面不宜過大，盡量控制在對企業(yè)發(fā)展有核心價值的成員身上，另外，如果有股權激勵機制的引入，則可更加控制年度漲薪的范圍與額度，用股權激勵來換取核心團隊對短期利益的追求。
企業(yè)發(fā)展過程中經營不善或局部效益下滑，年度調薪適宜切小單元，采取不同策略。
企業(yè)在這種情況下的年度調薪，HR們發(fā)揮的價值更大一些。按部門、按業(yè)務、按人員層次、按效益進行各維度的分析是年度調薪前的重要準備工作。明確企業(yè)未來調整的方向和業(yè)務盈利的增長點，將此部分業(yè)務板塊或人員的薪酬總額單獨拆分，結合市場薪酬調研進行部分漲薪，保留和激勵有價值的人才，也可以采取更具激勵性的績效薪資調整，如加大與業(yè)務收益掛鉤考核比例等。
對于非企業(yè)發(fā)展方向的業(yè)務板塊和人員，要進行部門撤并、崗位撤并、人員裁減、降薪等手段降低薪酬總額。最后，綜合形成企業(yè)整體的年度調薪方案。
企業(yè)衰退或重創(chuàng)，年度調薪的重點在于降薪與裁員，適度考慮小部分核心人員。
如果企業(yè)效益不好的深層次原因是衰退或重創(chuàng)，則漲薪不太可能成為企業(yè)管理的主流，更多的重點在于如何降薪與裁員，這時，HR們也會站在風口浪尖，能夠和平處理好企業(yè)與員工的利益問題已經是最大的成功了。
在這種情況下，年度調薪也可以根據企業(yè)的情況，如果有考慮開展新業(yè)務、轉型或者內生一些上下游業(yè)務，保留或小幅度給一小部分核心人員漲薪也是年度調薪的方向之一。
總之，越來越多的HR們要面對企業(yè)效益不好這一困境，但是，企業(yè)效益不好情況下的年度調薪絕不僅僅是調薪這個簡單的問題，企業(yè)經營決策必須在先，人力資源管理的調整是配合和支持企業(yè)經營目標實現的。
所以，HR們一定要先和股東、經營決策人溝通效益不好的深層次原因、明確企業(yè)經營的調整方向，之后再配套提出調薪等人力資源管理建議，同時，這種調整在執(zhí)行過程中必須要得到股東、經營決策人的大力支持!
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續(xù)簡便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。