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　　企業(yè)的效益不好，如何進(jìn)行年度調(diào)薪

　　企業(yè)效益，主要指企業(yè)的凈利潤(rùn)。當(dāng)企業(yè)效益不好，企業(yè)虧損、凈利潤(rùn)少或利潤(rùn)下滑，HR們會(huì)陷入一個(gè)困境：站在企業(yè)的角度，能夠理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的艱難，種種原因?qū)е缕髽I(yè)無(wú)力再為員工增薪;但站在員工的角度，企業(yè)效益不好不代表沒(méi)有優(yōu)秀員工，也不代表員工個(gè)人績(jī)效差，如果不能給予員工公正的回報(bào)，優(yōu)秀員工必然是最早離開(kāi)的一批人，這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展受困，陷入惡性循環(huán)之中。

　　這種困境讓HR們左右為難，倍受煎熬。應(yīng)該說(shuō)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)重要難點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)工作中并不少見(jiàn)。僅僅靠HR想努力解決，力量是微弱的，這個(gè)問(wèn)題的解決必須要站在企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策層，甚至是股東的層面才能真正面對(duì)與解決，這也是對(duì)HR們的一個(gè)重大考驗(yàn)。定方案前，要輔助股東、企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策層共同探討企業(yè)效益不好的深層次原因。

　　一般地，在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境中，比較常見(jiàn)的企業(yè)效益不好有以下幾種類(lèi)型：

　　企業(yè)初創(chuàng)或盈利模式還未實(shí)現(xiàn)

　　這種情況下，企業(yè)正處于投入期，如企業(yè)成立不久、產(chǎn)品正在研發(fā)、產(chǎn)品剛投入市場(chǎng)等，或者，企業(yè)處于新型行業(yè)，盈利模式還在探索之中，無(wú)法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。

　　企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)不善或局部效益下滑

　　有些企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)初創(chuàng)期，實(shí)現(xiàn)了盈利，甚至曾經(jīng)利潤(rùn)可觀，但在發(fā)展的過(guò)程中，由于經(jīng)營(yíng)管理等問(wèn)題導(dǎo)致效益下滑，如企業(yè)部分產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、部分產(chǎn)品滯銷(xiāo)、成本/費(fèi)用失控等等。有的企業(yè)整體看效益不錯(cuò)，但存在部分業(yè)務(wù)、部分部門(mén)虧損或效益下滑的問(wèn)題。

　　企業(yè)衰退或遭受重創(chuàng)

　　企業(yè)的發(fā)展就像人的生命一樣，都有可能走向終結(jié)或陷入困境。有的企業(yè)由于所處行業(yè)衰退、產(chǎn)品淘汰，或遭遇現(xiàn)金流斷流、重大決策失誤等重創(chuàng)，面臨企業(yè)效益不斷下滑或需要重大調(diào)整才能挽救。

　　在分析清楚企業(yè)效益不好的深層次原因后，可針對(duì)不同情況采取不同的年度調(diào)薪策略。

　　企業(yè)初創(chuàng)或盈利模式還未實(shí)現(xiàn)的情況下，年度調(diào)薪主要取決于股東的投資信心

　　在這個(gè)階段，企業(yè)的人工成本主要靠股東的注冊(cè)資金或外借流動(dòng)資金支撐，投入越多、風(fēng)險(xiǎn)就越大，但是，為了保證企業(yè)后續(xù)的發(fā)展，一般會(huì)對(duì)于部分核心人員進(jìn)行年度漲薪。HR們要配合企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策人提出方案，并獲得股東，尤其是大股東的支持后，再落實(shí)年度漲薪方案。

　　企業(yè)在這個(gè)階段，年度漲薪額不宜過(guò)高、漲薪面不宜過(guò)大，盡量控制在對(duì)企業(yè)發(fā)展有核心價(jià)值的成員身上，另外，如果有股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的引入，則可更加控制年度漲薪的范圍與額度，用股權(quán)激勵(lì)來(lái)?yè)Q取核心團(tuán)隊(duì)對(duì)短期利益的追求。

　　企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)不善或局部效益下滑，年度調(diào)薪適宜切小單元，采取不同策略。

　　企業(yè)在這種情況下的年度調(diào)薪，HR們發(fā)揮的價(jià)值更大一些。按部門(mén)、按業(yè)務(wù)、按人員層次、按效益進(jìn)行各維度的分析是年度調(diào)薪前的重要準(zhǔn)備工作。明確企業(yè)未來(lái)調(diào)整的方向和業(yè)務(wù)盈利的增長(zhǎng)點(diǎn)，將此部分業(yè)務(wù)板塊或人員的薪酬總額單獨(dú)拆分，結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)研進(jìn)行部分漲薪，保留和激勵(lì)有價(jià)值的人才，也可以采取更具激勵(lì)性的績(jī)效薪資調(diào)整，如加大與業(yè)務(wù)收益掛鉤考核比例等。

　　對(duì)于非企業(yè)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)板塊和人員，要進(jìn)行部門(mén)撤并、崗位撤并、人員裁減、降薪等手段降低薪酬總額。最后，綜合形成企業(yè)整體的年度調(diào)薪方案。

　　企業(yè)衰退或重創(chuàng)，年度調(diào)薪的重點(diǎn)在于降薪與裁員，適度考慮小部分核心人員。

　　如果企業(yè)效益不好的深層次原因是衰退或重創(chuàng)，則漲薪不太可能成為企業(yè)管理的主流，更多的重點(diǎn)在于如何降薪與裁員，這時(shí)，HR們也會(huì)站在風(fēng)口浪尖，能夠和平處理好企業(yè)與員工的利益問(wèn)題已經(jīng)是最大的成功了。

　　在這種情況下，年度調(diào)薪也可以根據(jù)企業(yè)的情況，如果有考慮開(kāi)展新業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)型或者內(nèi)生一些上下游業(yè)務(wù)，保留或小幅度給一小部分核心人員漲薪也是年度調(diào)薪的方向之一。

　　總之，越來(lái)越多的HR們要面對(duì)企業(yè)效益不好這一困境，但是，企業(yè)效益不好情況下的年度調(diào)薪絕不僅僅是調(diào)薪這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策必須在先，人力資源管理的調(diào)整是配合和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。

　　所以，HR們一定要先和股東、經(jīng)營(yíng)決策人溝通效益不好的深層次原因、明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的調(diào)整方向，之后再配套提出調(diào)薪等人力資源管理建議，同時(shí)，這種調(diào)整在執(zhí)行過(guò)程中必須要得到股東、經(jīng)營(yíng)決策人的大力支持!

　　[知識(shí)拓展]

　　薪酬管理的定義

　　所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。

　　薪酬管理對(duì)幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時(shí)達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬策略等因素。

　　薪酬管理的特殊性

　　薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面。

　　1、敏感性

　　薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱砍兜焦�司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問(wèn)題對(duì)每一位員工都會(huì)很敏感。

　　2、特權(quán)性

　　薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項(xiàng)目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認(rèn)為員工參與薪酬管理會(huì)使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對(duì)于公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。

　　3、特殊性

　　由于敏感性和特權(quán)性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì)很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類(lèi)型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績(jī)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。

　　薪酬管理的原則

　　1、補(bǔ)償性原則要求補(bǔ)償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費(fèi)用，和補(bǔ)償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費(fèi)用。

　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性要求，達(dá)到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平。

　　3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。

　　4、激勵(lì)性原則要求薪酬與員工的貢獻(xiàn)掛鉤。

　　5、競(jìng)爭(zhēng)性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經(jīng)濟(jì)性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。

　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國(guó)家法律法規(guī)。

　　8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)明、計(jì)算方法簡(jiǎn)單和管理手續(xù)簡(jiǎn)便。

　　薪酬管理的內(nèi)容

　　1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的要求，并根據(jù)員工績(jī)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國(guó)公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(zhǎng)、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級(jí)和薪等，正確確定合理的級(jí)差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。