引導語：小編收集的大家都知道美國CEO的薪酬高得不合理的這篇文章，大家都讀懂了什么？
大家都知道美國CEO的薪酬高得不合理
大約從1990年代開始，企業(yè)股東和投資人認為CEO的薪酬除了底薪之外還應該包含股權激勵，認為這樣一來CEO的個人所得就和企業(yè)的成長息息相關，CEO就會更加認真盡責地工作，更好地帶領企業(yè)發(fā)展。
扶搖直上的股價令CEO的薪酬達到天文數(shù)字，然而近年來關于CEO和普通員工的收入差急劇擴大的批評源源不絕。而在近日，摩根史丹利資本國際(MSCI)的一項新研究證實了人們對CEO薪資過高有礙企業(yè)健康發(fā)展的論斷：那些為CEO支付高于中位數(shù)薪水的公司和那些為CEO支付低于中位數(shù)薪水的公司相比業(yè)績更差。
MSCI企業(yè)管理研究團隊兼本報告聯(lián)合作者Ric Marshall告訴《福布斯》，研究人員收集了429家大型上市公司的800位CEO超過10年的數(shù)據(jù)，來考察CEO薪酬和公司業(yè)績之間的關系。為了更精確地做比較，MSCI將蘋果、Netflix等17家業(yè)績超級優(yōu)異的公司剔除單獨分析，并將公司按照行業(yè)來做橫向比較。
每一次研究人員都得出了相同結論：那些為CEO提供更高總體薪酬并賦予他們大量股權激勵的公司持續(xù)表現(xiàn)欠佳。從2006年至2015年，在那些由收入排在前1/5的CEO領導的公司中，投資人每投資100美元獲得的收益為264.76美元，而對于那些由收入排在后1/5的CEO領導的公司中，同樣金額的投資獲得收益為367.17美元。從10年平均股東回報(包括資本收益和分紅)來看，這兩者之間的差距則為39%。
“那些采取更保守的激勵薪酬策略的公司實際上是業(yè)績最好的公司。”Marshall在接受《福布斯》的采訪時說。
許多專家認為這是因為在這種薪酬制度下，CEO傾向于短期利益而忽視了長期利益。按照美國證券交易委員會的的規(guī)定，美國所有的上市公司每年都必須在股東委托書中公開CEO的完整薪酬方案(包括底薪、福利、獎金和長期股權激勵)。然而在這些委托書中的數(shù)字反映的往往是公司的短期表現(xiàn)，這會導致股東忽略公司發(fā)展的長期趨勢，按照現(xiàn)有的數(shù)據(jù)做出判斷。
在資深薪酬顧問Fred Whittlesey看來，當前流行的CEO薪酬方案只是對“審計規(guī)定、稅收法、股東要求和合法性考量”的綜合反應，但卻完全沒有考察這些價值數(shù)百萬美元的薪酬是否真的激勵了企業(yè)高管。在2009年，Whittlesey撰文稱企業(yè)董事會在決定如何向CEO支付薪水時最好考慮行為經(jīng)濟學的因素，然而現(xiàn)在他在接受彭博的采訪時表示，“情況變得越來越糟，企業(yè)甚至更不關注CEO的表現(xiàn)了”。
假設某公司董事會規(guī)定，如果公司股價在未來三年內上升到某個數(shù)值，CEO就能獲得500萬美元的報酬。行為經(jīng)濟學家指出，在“雙曲貼現(xiàn)”(hyperbolic discounting)的作用下——即寧可要金額較小的眼前酬勞也不要金額較大的日后報酬的人類思維常見慣性——CEO不會衡量該報酬的真實價值。也就是說，即使董事會說要在更短的時間內達到同樣的目標且薪酬削減至300萬美元，CEO也會將同等的精力投入到工作中。普華永道薪酬與人力資源執(zhí)行顧問Steven Slutsky指出，高額的股票激勵的確可能不是一個激勵CEO的有效方法：“你不能(通過股權激勵)獲得你想要的回報，因為企業(yè)高管會在心理上忽視未來的價值，我們的研究發(fā)現(xiàn)長期的股權激勵方案遠沒有人們設想得那么有效。”
與此同時，行為經(jīng)濟學家認為如果設計合理，短期的激勵措施可以提升公司的長期業(yè)績。“你想要高管們關注公司的長期需求，但你如何決定他們的工作重點至關重要。”Slutsky說。高管們更傾向于將重點放在他們的年度獎金上——這些利益更近在眼前，且和公司利潤、資金的有效利用等他們能夠控制的指標息息相關。久而久之，這些指標的改善是能夠推動公司股價的提升的。
為了限制CEO薪酬與員工薪酬差異的無限制擴大，美國證券交易委員會于2015年8月推出新規(guī)定，要求美國公司從2017年開始公開高管與中位員工的收入比。然而即使如此，美國公司很難立即在CEO薪酬上推出創(chuàng)新性的制度。
彭博的報道指出，根據(jù)2010年多德·弗蘭克金融改革法案(Dodd-Frank financial reform law)的條例，投資人在薪酬計劃上有非約束性的投票權，這讓眾多公司的薪酬方案越來越接近。上市公司每年向美國證券交易委員會提交的薪酬公開文件平均長度達到9000多個單詞，Compensation Advisory Partners創(chuàng)始合伙人Dan Laddin認為，“透明度的一個意想不到的后果是公司完全不想特立獨行了”。
這是因為，很少有投資人有時間或意愿讀公司報告，這賦予了以Institutional Shareholder Services和Glass Levis為代表的投票顧問(proxy advisor)更多的權力。投票顧問為投資人提供企業(yè)管理投票建議，而公司則傾向于根據(jù)投票顧問的偏好決定CEO的薪酬方案，這導致的結果是許多公司的薪酬方案越來越接近。50%以上的標普500強公司CEO在2015年獲得的薪酬部分來自股票收益，而這正是Institutional Shareholder Services喜歡的一個指標。
盡管如此，Laddin仍然認為薪酬改革勢在必行，而那些無需公開信息的私人股權公司更有可能引領這一變革。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續(xù)簡便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。