引導(dǎo)語：薪酬管理會存在哪些誤區(qū)？所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個過程。

　　薪酬管理的誤區(qū)

　　在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。事實(shí)上，我國企業(yè)在內(nèi)部改革的過程中，都將收入分配列為重要內(nèi)容，并為此投入了很多精力和時(shí)間，但效果卻不盡如人意。筆者認(rèn)為，主要存在三個方面的問題。

　　一、高估作為一種獨(dú)立系統(tǒng)存在的薪酬的作用

　　從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價(jià)以及績效管理等完成之后才能得到的一個結(jié)果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結(jié)果，同時(shí)也是一種過程。進(jìn)而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果，會反過來對進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造過程的人的來源以及價(jià)值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動力。

　　目前，我國相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對員工進(jìn)行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

　　根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實(shí)上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí)，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。

　　二、薪酬結(jié)構(gòu)零散，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂

　　從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達(dá)五六項(xiàng)、七八項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成，看上去甚是復(fù)雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)是一種機(jī)械式的設(shè)計(jì)思路，認(rèn)為薪酬中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費(fèi)用等等，都必須在薪酬結(jié)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立這么一個板塊。事實(shí)上，很多時(shí)候，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因?yàn)榧热荒銌为?dú)設(shè)立一個薪酬項(xiàng)目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。

　　從我國企業(yè)的實(shí)際狀況來看，對于管理類、事務(wù)類以及生產(chǎn)類的員工來說，以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式起碼在現(xiàn)階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價(jià)方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過分析和評價(jià)之后確定的崗位。比如說，很多企業(yè)的部門經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。對一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險(xiǎn)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評價(jià)的結(jié)果表明，不同的部門經(jīng)理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。

　　對企業(yè)來說，對技術(shù)類人員實(shí)行以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實(shí)行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價(jià)以及再評價(jià)的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴國家的職稱評定系統(tǒng)來界定技術(shù)類人員技能等級的做法，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行評價(jià)和重新評價(jià)，這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。

　　三、薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差

　　在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具，一個工具是績效加薪，另外一個工具是獎金的發(fā)放。所謂績效加薪，就是在員工現(xiàn)有基本薪酬的基礎(chǔ)上，參考市場薪酬水平，同時(shí)主要根據(jù)員工的績效評價(jià)結(jié)果(有時(shí)還要考慮員工所在部門的業(yè)績以及整個公司的業(yè)績)來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個主要與員工個人的績效相關(guān)的現(xiàn)金獎勵。但是兩者之間存在一個具有較大差異的特征：績效加薪會導(dǎo)致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點(diǎn)，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導(dǎo)致企業(yè)在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構(gòu)成較大壓力的地步。而與此同時(shí)，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當(dāng)然的既得權(quán)利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業(yè)可以在績效優(yōu)異時(shí)支付較高水平的獎金，而在績效不佳時(shí)適當(dāng)控制獎金的發(fā)放，從而適當(dāng)控制成本。

　　當(dāng)前，在我國許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工的薪酬體系設(shè)計(jì)卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內(nèi)部的收入分配差距，但實(shí)際上卻往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。我們知道，員工的收入差距，一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績。

　　[知識拓展]

　　薪酬管理的定義

　　所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。

　　薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時(shí)達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。

　　薪酬管理的特殊性

　　薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個方面。

　　1、敏感性

　　薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱砍兜焦�司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

　　2、特權(quán)性

　　薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項(xiàng)目，它幾乎是公司老板的一個特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認(rèn)為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。

　　3、特殊性

　　由于敏感性和特權(quán)性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

　　薪酬管理的原則

　　1、補(bǔ)償性原則要求補(bǔ)償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費(fèi)用，和補(bǔ)償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費(fèi)用。

　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求，達(dá)到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個人公平。

　　3、透明性原則薪酬方案公開。

　　4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻(xiàn)掛鉤。

　　5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經(jīng)濟(jì)性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。

　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。

　　8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡明、計(jì)算方法簡單和管理手續(xù)簡便。

　　薪酬管理的內(nèi)容

　　1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。