引導(dǎo)語：公司的高管，你們知道合理的薪酬管理體系到底應(yīng)該怎么來做？來這里小編收集的這篇文章為你解答。
合理的薪酬管理體系到底應(yīng)該怎么來做
在01年中國加入世貿(mào)組織之后，中國企業(yè)對(duì)外迅猛發(fā)展的同時(shí)，國外資本迅速進(jìn)入中國市場(chǎng)，給中國市場(chǎng)帶來了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機(jī)會(huì)讓不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少企業(yè)決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關(guān)注和研究，下文是華恒智信為某企業(yè)進(jìn)行的薪酬體系的設(shè)計(jì)項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。
某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航空公司總體發(fā)展趨勢(shì)良好，至2005年，已擁有大型飛機(jī)200多架，開設(shè)國內(nèi)、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設(shè)具有世界航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化國際航空公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，以保證飛行安全，提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實(shí)現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司不斷強(qiáng)化企業(yè)管理、提高組織績效。
中國入世之后，原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開，國外航空機(jī)構(gòu)迅速進(jìn)入國內(nèi)航空業(yè)。在此過程中，本土化的要求使機(jī)務(wù)人才的需求大大增加，但是該航空公司的機(jī)務(wù)人員工作積極性較低，且流失率一直較高�；谶@樣的背景，該航空公司領(lǐng)導(dǎo)提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對(duì)多家咨詢公司的對(duì)比和深入溝通，最終選定與人力資源專家——華恒智信進(jìn)行合作，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進(jìn)行改進(jìn)，以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。
機(jī)務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機(jī)務(wù)人員往往需要花費(fèi)數(shù)年的精力與物力，可見機(jī)務(wù)人員的流失對(duì)航空公司無疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。訪談中，華恒智信顧問專家了解到，大多機(jī)務(wù)人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發(fā)展機(jī)會(huì)更好的單位吸引、本單位收入不公平。
經(jīng)過對(duì)D航空公司實(shí)際情況的詳細(xì)了解，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為D航空公司的人力資源管理存在以下問題：
1.薪酬結(jié)構(gòu)模型不夠合理。
該航空公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動(dòng)工資、加班工資、獎(jiǎng)金等要素，而通常情況下，這些要素對(duì)機(jī)務(wù)人員能有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。另外，各要素比率不夠合理，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)要素比率是以崗位工資為主導(dǎo)來分配的，直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個(gè)薪酬的一大半，這種以崗位為導(dǎo)向的分配方式，脫離了機(jī)務(wù)人員要求以績效論薪酬，以工作價(jià)值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀需求。
2.績效工資與崗位工資剝離
績效工資是對(duì)員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定，而崗位工資是對(duì)員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工資由員工業(yè)績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績混為一談;二是層級(jí)關(guān)系中的崗位工資和層級(jí)系數(shù)的相對(duì)穩(wěn)定周期較強(qiáng)，而績效工資基本上經(jīng)過績效考核而定的，每月都有可能變動(dòng)，兩者的分開有助于保持兩者的獨(dú)立性并便于管理;三是有助于激勵(lì)員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達(dá)到激勵(lì)不同崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。
3.機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低，且不同層級(jí)之間的報(bào)酬差距小
從該航空公司整個(gè)薪酬體系看，機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相對(duì)較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術(shù)人員的積極性，造成技術(shù)人員流失的現(xiàn)狀。此外，由于不同技術(shù)人員之間的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量差距是巨大的，因此每一崗級(jí)之間的報(bào)酬也必然存在差距。崗位等級(jí)越高差距應(yīng)該越大，反之差距應(yīng)該越小。然而，該航空公司機(jī)務(wù)人員每一級(jí)之間的差距是很小的，也就是說機(jī)務(wù)人員不同崗級(jí)之間的報(bào)酬差距很小，這樣就挫傷了高級(jí)技術(shù)人員的積極性，造成了他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的狀況。
針對(duì)該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團(tuán)隊(duì)提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性�；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級(jí)制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、約束機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調(diào)動(dòng)全員勞動(dòng)積極性，降低人工成本。
1、薪酬總額測(cè)算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預(yù)算能幫助企業(yè)控制和評(píng)估對(duì)人力資源合理的投入和產(chǎn)出，也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”。基于深入的外部同行薪酬調(diào)研及大量的數(shù)據(jù)分析、測(cè)算工作的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)確定了各崗位工資總額的浮動(dòng)范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時(shí)，通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)最大限度的激勵(lì)機(jī)務(wù)人員。
2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級(jí)工資制。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)作用，在原有工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入了績效工資、加班工資、獎(jiǎng)金等必要要素。調(diào)整后，機(jī)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎(jiǎng)金工資+工齡工資+福利津貼。其中，
(1)基本工資按照國家相關(guān)規(guī)定的序列要求進(jìn)行確定;
(2)崗位工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎(chǔ)。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務(wù)，綜合考慮責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、工作強(qiáng)度、管理職責(zé)、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項(xiàng)目開展過程中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級(jí)崗位的崗位系數(shù)，并根據(jù)薪酬測(cè)算的數(shù)據(jù)，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開了不同層級(jí)人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用。同時(shí)，崗位工作作為加班工資的核算依據(jù)。
(3)績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)，由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動(dòng)及如何變動(dòng)的主要依據(jù)，當(dāng)經(jīng)營業(yè)績較好時(shí)，員工會(huì)加薪，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時(shí)，員工可能會(huì)減薪。以這種績效工資的設(shè)計(jì)方式，將員工個(gè)人利益和組織利益進(jìn)行捆綁，以促進(jìn)組織效益的進(jìn)一步提升。
(4)獎(jiǎng)金包括年終獎(jiǎng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個(gè)人年度綜合考評(píng)結(jié)果而核發(fā)的獎(jiǎng)金。單項(xiàng)獎(jiǎng)是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，有建議獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等、
(5)工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)部分，是對(duì)長期工作員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。設(shè)計(jì)工齡工資的目的是承認(rèn)員工以往勞動(dòng)的積累，鼓勵(lì)員工長期為企業(yè)工作。
(6)福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理念，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。
3、建立健全相關(guān)的配套機(jī)制，保證薪酬管理體系的落地實(shí)施。薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。因此，此次項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調(diào)整和完善，以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實(shí)施。
在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識(shí)之士所重視，越來越多的人意識(shí)到當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)來自于高層次的知識(shí)型人力資源競(jìng)爭(zhēng)。而一個(gè)合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識(shí)、業(yè)績貢獻(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、企業(yè)效益等要素相結(jié)合，有效地激勵(lì)了員工，有助于企業(yè)留住核心人才，保持自己在人才市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。此次薪酬設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)針對(duì)該航空公司機(jī)務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級(jí)人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用和對(duì)外部優(yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
[知識(shí)拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。
薪酬管理對(duì)幾乎任何一個(gè)組織來說都是一個(gè)比較棘手的問題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時(shí)達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營對(duì)薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱砍兜焦久恳晃粏T工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對(duì)每一位員工都會(huì)很敏感。
2、特權(quán)性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項(xiàng)目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權(quán)。老板，包括企業(yè)管理者認(rèn)為員工參與薪酬管理會(huì)使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對(duì)于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權(quán)性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì)很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。
薪酬管理的原則
1、補(bǔ)償性原則要求補(bǔ)償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費(fèi)用，和補(bǔ)償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費(fèi)用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性要求，達(dá)到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵(lì)性原則要求薪酬與員工的貢獻(xiàn)掛鉤。
5、競(jìng)爭(zhēng)性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟(jì)性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。
8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡明、計(jì)算方法簡單和管理手續(xù)簡便。
薪酬管理的內(nèi)容
1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級(jí)和薪等，正確確定合理的級(jí)差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。