引導語：公司應如何做績效與薪酬管理體系診斷呢？下面是小編為大家整理的相關答案，歡迎大家閱讀！
如何做績效與薪酬管理體系診斷
隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效和薪酬管理工作的一個重點。但是由于研發(fā)人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，因而在績效和薪酬管理上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績效和薪酬管理成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。研發(fā)活動是基于市場的創(chuàng)新，市場存在不確定性因素，研發(fā)人員績效和薪酬管理必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進行創(chuàng)新，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。那么如何解決研發(fā)人員績效和薪酬管理難題，就成為企業(yè)管理人員所關心和關注的重點。本文由人力資源專家——華恒智信帶您走出研發(fā)人員績效和薪酬管理困境。
E公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機會，經過10多年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。
該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調整缺乏制度，往往開發(fā)人員主動提出才調整工資，有經驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業(yè)競爭不太激烈，產品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。
2004年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。E公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產和銷售向產品和技術研發(fā)方向轉變，必須構建自己的研發(fā)優(yōu)勢。所以不斷引進人才，包括很多有經驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內有經驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)培訓中心之一。
同時，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴重。研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產品負責，對其它事情毫無興趣;研發(fā)部不是一個團隊，單兵作戰(zhàn);老員工不愿意共享經驗，每當員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷;公司想發(fā)展的產品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產品也沒有人開發(fā);因為不同產品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大;新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。
發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產品和難度大的產品，管理層對重點新產品開發(fā)項目進行評估“定價”，產品開發(fā)成功后按照“定價”進行獎勵。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價的一定比例進行處罰。但是政策實施后，不但沒有提高新產品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產品了。
為什么制度的實施結果和管理層的期望背道而馳呢?問題究竟出在哪里?
激勵制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關系。對于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項目是由公司或者上級指定，其任務主要是按照流程實施。一般說來，無法決定要進行的項目，更不能決定所開發(fā)產品的銷售毛利。對公司管理層和產品經理(負責整個產品的生命周期管理)，可以將產品的總毛利作為考核的主要指標，但作為唯一指標來決定只負責研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎金就太片面了。
對知識員工激勵，尤其是對研發(fā)人員的激勵，應當以獎勵為主。E公司在制訂重點新產品的獎勵政策時，對開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎金，這樣顯然會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險，以為這些活動都是有風險的。懲罰制度進一步鼓勵研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風險大的產品的開發(fā)。
如果研發(fā)人員感覺自身價值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入(提成獎金)才有保障。這樣就導致公司在大量增加研發(fā)人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低研發(fā)人員的總體收入。因為E公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當員工技術水平達到一定程度以后，通過和其它企業(yè)薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。
研發(fā)活動是基于市場的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產品的銷售毛利為基礎提成，表面上是以結果為導向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項目對公司的貢獻。因為公司的制度沒有承認沒有獲得市場成功的研發(fā)活動，導致員工不愿意冒險，不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗。研發(fā)人員是否會因為不對失敗承擔足夠的責任而“故意”失敗或者降低努力程度呢?從本質上講每個人，尤其是知識工作者，都有追求成功和成就的強烈愿望。在遵從人的需求假設前提下，再借助懲罰以外的其它方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過企業(yè)文化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵制度必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進行創(chuàng)新。如果研發(fā)人員承擔過大的研發(fā)風險壓力，很難面對未來的市場進行開發(fā)。
單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產品和技術平臺。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經驗無法共享的同時帶來的后果是各自在自己的技術框架下發(fā)展產品和技術，無法形成共用技術和產品平臺。每個開發(fā)人員關心的是自己的產品，在規(guī)劃本人的產品開發(fā)時，有意無意最先關注的是能否在短期內產生毛利，而不是產品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產品是否符合公司的產品平臺和技術平臺戰(zhàn)略。
產品開發(fā)是跨部門活動。E公司的制度阻礙了跨部門團隊形成，并使得中間管理層形同虛設。研發(fā)人員直接向產品的毛利負責，而不是研發(fā)部經理和公司目標負責。當產品的技術難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級，調動員工個人積極性，但是當公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團隊形成和高難度、復雜產品的開發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產品開發(fā)項目。
薪酬激勵制度對于企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，而不同類型的員工應使用不同方式的薪酬激勵。如案例中所示的研發(fā)人員一般更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。同時，這一類型的員工對于提成獎金是非常關注的，如果提成獎金設計不合理，就會導致員工的不滿。拿到高提成的員工慶幸自己的運氣好，提成很低的員工則怨聲載道，希望開發(fā)提成更高的產品。這樣的薪酬體系之下不但沒有起到激勵的作用，反而不利于建立良好的企業(yè)文化，容易在員工之間形成不良的競爭關系，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構建自己所開發(fā)產品的壁壘。
因而，在薪酬績效制度的設計管理中，一定要對企業(yè)的目標有清晰的認識，并進行有條不紊的逐層分解。華恒智信專家指出，在實際操作中，對于研發(fā)人員的薪酬激勵政策需要注意以下幾點：
一、調整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風險薪酬制度，保證研發(fā)人員在實現(xiàn)目標的前提下能夠獲得遠遠高于市場平均的薪酬。這正是行業(yè)薪酬提成制度成功的基礎。
二、對核心和骨干研發(fā)人員實施股權激勵，根據(jù)其能力、素質和等因素分配/認購一定額度的公司分紅權/股權，使其收入和公司利益相結合，起到長期激勵的作用。
三、在研發(fā)組織上，根據(jù)產品種類進行產品線整合形成若干條產品線，改變研發(fā)人員單打獨斗現(xiàn)狀，實現(xiàn)經驗共享。產品線經理負責產品線的規(guī)劃和發(fā)展，產品線內根據(jù)工作需要進行專業(yè)化分工合作。
研發(fā)人員績效和薪酬管理最大的特點是很多工作無法用傳統(tǒng)的用于管理生產和銷售活動的方法進行量化管理，必須考慮研發(fā)活動的風險因素和研發(fā)人員的特點。隨著中國從制造大國向產品大國和設計大國轉變，各行各業(yè)的高級研發(fā)人員將越來越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來。這是人力資源管理的重要內容之一。企業(yè)在制訂研發(fā)人員績效和薪酬管理政策時，一定要理解研發(fā)人員不同于生產和銷售的特點，否則必然會出現(xiàn)E公司目前研發(fā)人員績效和薪酬管理面臨的問題。
[知識拓展]
薪酬管理的定義
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在三個方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續(xù)簡便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。