引導(dǎo)語：作為一名優(yōu)秀的高管或者HR，應(yīng)如何設(shè)計績效導(dǎo)向的薪酬體系，才能讓公司的發(fā)展更好，更快呢？

　　如何設(shè)計績效導(dǎo)向的薪酬體系

　　在過去的50年里，績效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)都建立了績效評價體系，但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價值。一半的人表示他們的評價體系仍需改進，如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績效導(dǎo)向的薪酬體系。

　　資深人力資源顧問趙磊老師認為，目前企業(yè)通�？冃гu價系統(tǒng)有三個導(dǎo)向：

　　第一個階段是崗位價值導(dǎo)向，依據(jù)組織的崗位設(shè)置，通過評價不同崗位的相對價值使員工獲得薪酬，如同樣是助理，銷售類助理與人事類助理，通常是銷售類助理績效要高于人事助理，這里并非是個人能力的評估，而是崗位價值的評價導(dǎo)向。目前80%的企業(yè)采用這種的是這種評價方式。

　　崗位價值導(dǎo)向的薪酬體系的設(shè)計步驟可參照如下流程：工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績效考核掛鉤→薪酬激勵方案形成。崗位價值評估的辦法有：

　　1、崗位參照法:即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。

　　2、分類法：最早是美國聯(lián)邦政府開始使用，特點是能快速處理大量崗位。分類法主要是將所有崗位按工作內(nèi)容、工作職責的不同分類，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類一個崗位價值的范圍，并且對每一類里的工作崗位進行排序。

　　3、排序法：根據(jù)崗位對于組織做出的貢獻價值從高到低進行排序。該法適用于企業(yè)規(guī)模較小，崗位數(shù)量較少且崗位較穩(wěn)定的企業(yè)。

　　4、評分法：是目前運用最廣泛的一種方法，對每個崗位采用定量的方法進行評價。

　　5、要素比較法：無須關(guān)心具體崗位的任職資格和工作職責，而是將所有崗位抽象為各個要素，一般抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并將要素分為不同等級，根據(jù)崗位對應(yīng)要素和等級進行價值賦值。

　　第二個階段是業(yè)績導(dǎo)向，體現(xiàn)的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI(關(guān)鍵績效指標)，長期主要是EVA(經(jīng)濟增加值)、BSC(平衡計分卡)。職能性人員要想采用這種評價方式，應(yīng)明確其真正的業(yè)績是什么、明確價值所在。例如：KPI法符合一個重要的管理學原理——“二八原理”。即在企業(yè)中20%的骨干人才創(chuàng)造了公司80%的財富，該原理也適用于每個員工，80%的工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成。因此，使用關(guān)鍵績效指標就要理解“關(guān)鍵”的含義，所謂關(guān)鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標具有挑戰(zhàn)性。在使用EVA財務(wù)評價時要明確EVA固然重要，但是不能完全替代非財務(wù)評價。在使用平衡記分卡時，盡量做到衡量目標的SMART原則，即目標是具體的(Specific),目標是可衡量的(Measurable)，目標是可達到(Attainable)，目標是與公司和部門目標高度相關(guān)的(Relevant)，目標是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)。

　　第三個階段是能力導(dǎo)向，能力是驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現(xiàn)，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現(xiàn)卻是可以觀察到的，能力導(dǎo)向主要體現(xiàn)出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力，企業(yè)根據(jù)崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導(dǎo)和培訓，在滿足人崗匹配的基礎(chǔ)上激發(fā)員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會一只火雞上樹，但不如直接找一只松鼠來得容易。”此外，企業(yè)應(yīng)該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要;

　　不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關(guān)注的是客戶指標而非傳統(tǒng)的財務(wù)指標�？偛昧直笳f：“我們不把財務(wù)指標例如銷售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心……客戶對產(chǎn)品體驗的滿意度就是標準。同時，我們還有很多指標來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時內(nèi)完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。” 再如谷歌，確實沒有KPI，不過，它有一個叫OKR(Objectives and Key Results)的玩意兒，意思是“目標和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統(tǒng)下，員工制定一個目標(O)，然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”(KR)，用來衡量目標是否達成。其他公司也應(yīng)該找到適合自己的以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，總體而言，生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價值導(dǎo)向為主，業(yè)務(wù)、銷售類企業(yè)多采用業(yè)績導(dǎo)向評價系統(tǒng)，而創(chuàng)新性企業(yè)多以能力導(dǎo)向進行評估。

　　為建設(shè)更好的評估系統(tǒng)，我們建議可以：第一、完善好數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)，使企業(yè)對員工的評價指標有大量數(shù)據(jù)進行支持;第二、建立系統(tǒng)的分析評估體系;第三、評價與獎勵分設(shè)系統(tǒng)，即做到表揚與獎勵分開。

　　[知識拓展]

　　薪酬管理的原則

　　1、補償性原則要求補償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。

　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求，達到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個人公平。

　　3、透明性原則薪酬方案公開。

　　4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

　　5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。

　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。

　　8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡明、計算方法簡單和管理手續(xù)簡便。

　　薪酬管理的內(nèi)容

　　1.薪酬的目標管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設(shè)計和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計和控制體系又該如何建立和設(shè)計。