引導(dǎo)語：在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用和對外部優(yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。下面是關(guān)于薪酬管理的難點(diǎn)及解決方案，歡迎大家閱讀!
1. 如何控制薪酬成本總量
薪酬是企業(yè)運(yùn)營的一項(xiàng)重要成本，特別是軟件開發(fā)、顧問服務(wù)等知識密集型行業(yè)，薪酬成本占銷售額比重超過40%甚至更高，因此控制薪酬成本成為各個(gè)企業(yè)內(nèi)控體系的一項(xiàng)重要工作。
到底按照什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬總量?這是一個(gè)難點(diǎn)，對于一個(gè)集團(tuán)而言，不同的事業(yè)部群體，不同的分子公司，不同的發(fā)展階段，薪酬總量占比差距很大。同時(shí)在設(shè)計(jì)薪酬總量時(shí)以什么樣的基數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)也是一個(gè)難題，是以銷售額?還是以毛利潤?抑或是薪酬占整個(gè)費(fèi)用的比重。
解決的方案是要研究公司及同行業(yè)競爭對手的薪酬總量控制邏輯，我們所要做的是：控制薪酬成本在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，既要滿足公司當(dāng)年經(jīng)營指標(biāo)的需要，同時(shí)還必須充分考慮到公司的發(fā)展。
2. 如何設(shè)計(jì)各個(gè)職位的薪酬水平
實(shí)例：來自《牛根生：讓員工“51%給自己干”》
一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力，關(guān)鍵取決于員工;
員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一。
設(shè)計(jì)薪酬水平包括兩層含義，一層是要設(shè)計(jì)不同職位的薪酬水平，既要考慮到責(zé)任分工，又要考慮到職位等級，同時(shí)還必須要考慮到市場競爭力;另外一個(gè)層面則是要考慮人的因素，如何將個(gè)人的能力水平與職位要求匹配?
解決不同職位類別、職位等級的薪酬設(shè)計(jì)問題，可以通過職位評估、薪酬調(diào)查等方式進(jìn)行。而解決個(gè)人能力與職位要求匹配度問題，則是一個(gè)難點(diǎn)，僅僅依靠職位評估或者年度的績效評估是不能解決問題的，最好的解決方案是建立內(nèi)部任職資格體系，通過設(shè)立不同的專業(yè)等級，對人的能力進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)評價(jià)。
3. 如何調(diào)薪
調(diào)薪問題是今天所有企業(yè)面對的頑癥之一，特別是以能力為核心的職位，比如研發(fā)人員、行政人員等。很多公司都沒有建立一個(gè)完善的薪酬調(diào)整機(jī)制，基本上都采取了以下幾種做法：
如果您沒有建立一個(gè)完善的、科學(xué)的、可操作的調(diào)薪機(jī)制，員工在進(jìn)入公司一段時(shí)間后將陷入到由希望到失望，由失望到絕望狀態(tài)，當(dāng)個(gè)人能力增長與薪水增長不能同步時(shí)，最直接的選擇就是“跳槽”。
所有的公司必須建立一套標(biāo)準(zhǔn)的薪酬調(diào)整機(jī)制，最好的解決方案是結(jié)合任職資格體系建設(shè)來解決：
●根據(jù)不同的工作內(nèi)容，劃分不同的專業(yè)
●根據(jù)職位人數(shù)和專業(yè)深度設(shè)定各個(gè)專業(yè)的級別
●專業(yè)級別與薪酬級別對應(yīng)掛鉤
●為每個(gè)級別制訂行為標(biāo)準(zhǔn)
●員工可以按照年度申請任職資格評審
●組織任職資格評審，評審結(jié)果對應(yīng)薪酬水平
通過建立一套完善的個(gè)人能力評價(jià)機(jī)制，員工不再為薪酬調(diào)整而失望，甚至絕望，更多的是希望，也能夠看到自己在公司的未來，職業(yè)發(fā)展和待遇提升上的未來。
[知識拓展]
如何設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系
在01年中國加入世貿(mào)組織之后，中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時(shí)，國外資本迅速進(jìn)入中國市場，給中國市場帶來了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機(jī)會(huì)讓不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少企業(yè)決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關(guān)注和研究，下文是華恒智信為某企業(yè)進(jìn)行的薪酬體系的設(shè)計(jì)項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。
某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航空公司總體發(fā)展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機(jī)200多架，開設(shè)國內(nèi)、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設(shè)具有世界航空市場競爭力的現(xiàn)代化國際航空公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，以保證飛行安全，提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實(shí)現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司不斷強(qiáng)化企業(yè)管理、提高組織績效。
中國入世之后，原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開，國外航空機(jī)構(gòu)迅速進(jìn)入國內(nèi)航空業(yè)。在此過程中，本土化的要求使機(jī)務(wù)人才的需求大大增加，但是該航空公司的機(jī)務(wù)人員工作積極性較低，且流失率一直較高�；谶@樣的背景，該航空公司領(lǐng)導(dǎo)提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對多家咨詢公司的對比和深入溝通，最終選定與人力資源專家——華恒智信進(jìn)行合作，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進(jìn)行改進(jìn)，以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。
機(jī)務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機(jī)務(wù)人員往往需要花費(fèi)數(shù)年的精力與物力，可見機(jī)務(wù)人員的流失對航空公司無疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。訪談中，華恒智信顧問專家了解到，大多機(jī)務(wù)人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發(fā)展機(jī)會(huì)更好的單位吸引、本單位收入不公平。
經(jīng)過對D航空公司實(shí)際情況的詳細(xì)了解，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為D航空公司的人力資源管理存在以下問題：
1.薪酬結(jié)構(gòu)模型不夠合理。
該航空公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動(dòng)工資、加班工資、獎(jiǎng)金等要素，而通常情況下，這些要素對機(jī)務(wù)人員能有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。另外，各要素比率不夠合理，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)要素比率是以崗位工資為主導(dǎo)來分配的，直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個(gè)薪酬的一大半，這種以崗位為導(dǎo)向的分配方式，脫離了機(jī)務(wù)人員要求以績效論薪酬，以工作價(jià)值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀需求。
2.績效工資與崗位工資剝離
績效工資是對員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工資由員工業(yè)績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績混為一談;二是層級關(guān)系中的崗位工資和層級系數(shù)的相對穩(wěn)定周期較強(qiáng)，而績效工資基本上經(jīng)過績效考核而定的，每月都有可能變動(dòng)，兩者的分開有助于保持兩者的獨(dú)立性并便于管理;三是有助于激勵(lì)員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達(dá)到激勵(lì)不同崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。
3.機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低，且不同層級之間的報(bào)酬差距小
從該航空公司整個(gè)薪酬體系看，機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相對較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術(shù)人員的積極性，造成技術(shù)人員流失的現(xiàn)狀。此外，由于不同技術(shù)人員之間的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報(bào)酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應(yīng)該越大，反之差距應(yīng)該越小。然而，該航空公司機(jī)務(wù)人員每一級之間的差距是很小的，也就是說機(jī)務(wù)人員不同崗級之間的報(bào)酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術(shù)人員的積極性，造成了他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的狀況。
針對該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團(tuán)隊(duì)提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵(lì)性�；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵(lì)、約束機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調(diào)動(dòng)全員勞動(dòng)積極性，降低人工成本。
1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預(yù)算能幫助企業(yè)控制和評估對人力資源合理的投入和產(chǎn)出，也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”�；谏钊氲耐獠客行匠暾{(diào)研及大量的數(shù)據(jù)分析、測算工作的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)確定了各崗位工資總額的浮動(dòng)范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時(shí)，通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)最大限度的激勵(lì)機(jī)務(wù)人員。
2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級工資制。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)作用，在原有工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入了績效工資、加班工資、獎(jiǎng)金等必要要素。調(diào)整后，機(jī)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎(jiǎng)金工資+工齡工資+福利津貼。其中，
(1)基本工資按照國家相關(guān)規(guī)定的序列要求進(jìn)行確定;
(2)崗位工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎(chǔ)。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務(wù)，綜合考慮責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、工作強(qiáng)度、管理職責(zé)、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項(xiàng)目開展過程中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級崗位的崗位系數(shù)，并根據(jù)薪酬測算的數(shù)據(jù)，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用。同時(shí)，崗位工作作為加班工資的核算依據(jù)。
(3)績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)，由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動(dòng)及如何變動(dòng)的主要依據(jù)，當(dāng)經(jīng)營業(yè)績較好時(shí)，員工會(huì)加薪，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時(shí)，員工可能會(huì)減薪。以這種績效工資的設(shè)計(jì)方式，將員工個(gè)人利益和組織利益進(jìn)行捆綁，以促進(jìn)組織效益的進(jìn)一步提升。
(4)獎(jiǎng)金包括年終獎(jiǎng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個(gè)人年度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎(jiǎng)金。單項(xiàng)獎(jiǎng)是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，有建議獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等、
(5)工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)部分，是對長期工作員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。設(shè)計(jì)工齡工資的目的是承認(rèn)員工以往勞動(dòng)的積累，鼓勵(lì)員工長期為企業(yè)工作。
(6)福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理念，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。
3、建立健全相關(guān)的配套機(jī)制，保證薪酬管理體系的落地實(shí)施。薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。因此，此次項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)對該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調(diào)整和完善，以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實(shí)施。
在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識之士所重視，越來越多的人意識到當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)的核心競爭來自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個(gè)合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業(yè)績貢獻(xiàn)、競爭激勵(lì)、企業(yè)效益等要素相結(jié)合，有效地激勵(lì)了員工，有助于企業(yè)留住核心人才，保持自己在人才市場中的競爭力。此次薪酬設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)針對該航空公司機(jī)務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用和對外部優(yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
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