引導(dǎo)語(yǔ)：所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程，而且就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。
當(dāng)今人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、人力成本不斷攀升，人才流動(dòng)率不斷提高、僅僅依靠薪酬吸引人才，留住人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理者還需要重視福利關(guān)懷，創(chuàng)新福利體系。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)設(shè)計(jì)了很多的福利制度，為員工提供了很多的福利待遇。但是，就是達(dá)不到福利設(shè)計(jì)的預(yù)期效果，員工還是該走得走，該留得留;有些企業(yè)的福利發(fā)放是老板一人說(shuō)得算，福利給誰(shuí)，給多少都取決于老板的主觀(guān)印象;還有一些企業(yè)幾乎沒(méi)有福利項(xiàng)目，員工除了拿工資，感受不到任何的激勵(lì)。
建立有效吸引人才的福利體系并非易事。你給多了，不代表給對(duì)了，你給少了，又可能起不到激勵(lì)作用。那福利到底怎么給才合適呢?我們認(rèn)為可以從員工需求多樣性的角度著手，設(shè)計(jì)一套自助式福利體系。
所謂的自助式福利是指企業(yè)設(shè)計(jì)了眾多的福利項(xiàng)目供員工(/hr/)自由選擇，福利支付形式的“個(gè)性化”是其重要特點(diǎn)。這種福利形式，正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品，因此這種福利形式被稱(chēng)為自助式福利。
我們都知道“按需分配”的道理，在福利體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，管理者同樣不能忽視員工對(duì)福利的差異化需求，自助式福利體系能比較好地解決這個(gè)問(wèn)題。
在具體設(shè)計(jì)自助式福利體系時(shí)，管理者可以遵循以下4個(gè)步驟：
第一步：獲取福利項(xiàng)目信息
要明白員工真正需要什么，企業(yè)才能“對(duì)癥下藥”，HR可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查或訪(fǎng)談的方式了解員工的需求，將搜集到的信息進(jìn)行歸類(lèi)，劃分層次，結(jié)合公司的實(shí)際狀況，從員工的需求中，挑選出企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的部分作為福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容。
第二步：確定員工的購(gòu)買(mǎi)力
自助式福利中所說(shuō)的確定員工購(gòu)買(mǎi)力實(shí)際上是對(duì)員工進(jìn)行審核，HR可以通過(guò)對(duì)員工的資歷、績(jī)效等進(jìn)行考核，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定出員工的福利購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)數(shù)，類(lèi)似于信用評(píng)級(jí)，不同級(jí)別的員工對(duì)應(yīng)享受的福利級(jí)別不同，舉個(gè)例子：HR可以考慮將福利購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)數(shù)和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，員工每年可以享有的福利 “金額”設(shè)定為上一年度的平均月工資的50%。在這個(gè)過(guò)程中，為了保證員工能選擇到自己心儀的福利項(xiàng)目，需要對(duì)員工的福利購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)數(shù)做出一定的限制，管理者一方面要考慮到：月工資的50%可能不足以購(gòu)買(mǎi)到員工滿(mǎn)意的福利項(xiàng)目，由此可能打擊員工的工作積極性，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，管理者可以參考銀行貸款的做法，賦予員工預(yù)支福利購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)數(shù)的權(quán)利;另一方面，福利購(gòu)買(mǎi)門(mén)檻又不能設(shè)置太低，否則，會(huì)產(chǎn)生沉重的福利成本。
第三步：為各福利項(xiàng)目定價(jià)
福利項(xiàng)目定價(jià)是根據(jù)福利項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)貨幣價(jià)格/福利點(diǎn)數(shù)比折合計(jì)算成相應(yīng)的點(diǎn)數(shù)，即一個(gè)福利購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)數(shù)的實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力是多少，不同的公司會(huì)根據(jù)不同福利項(xiàng)目的實(shí)際情況和公司的實(shí)際情況，將福利項(xiàng)目折合成不同的點(diǎn)數(shù)，通常情況下，一個(gè)點(diǎn)數(shù)代表1元錢(qián)。針對(duì)那些不能簡(jiǎn)單依靠貨幣衡量的福利項(xiàng)目，比如：帶薪休假等福利項(xiàng)目，可以通過(guò)一定的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)折合成一定的現(xiàn)值進(jìn)行福利項(xiàng)目定價(jià)。福利項(xiàng)目的定價(jià)工作涉及到很多薪酬、財(cái)會(huì)計(jì)算內(nèi)容，HR可以尋求財(cái)務(wù)部門(mén)的幫助來(lái)完成這部分工作。
第四步：?jiǎn)T工選擇和購(gòu)買(mǎi)福利項(xiàng)目
在第二步確定員工的福利級(jí)別，完成福利項(xiàng)目定價(jià)之后，員工就可以自由地選擇自己所需要的福利項(xiàng)目了，員工可以選擇購(gòu)買(mǎi)一種或多種福利項(xiàng)目，也可以選擇一次性享受多種福利項(xiàng)目或者當(dāng)期不消費(fèi)，將福利購(gòu)買(mǎi)點(diǎn)數(shù)累積到一定程度后再消費(fèi)，具體實(shí)施程序如圖所示：
自助式福利體系，設(shè)計(jì)出了豐富的福利項(xiàng)目組合，不僅能滿(mǎn)足不同員工的福利需求，使得福利的整體效用達(dá)到最大化，同時(shí)，避免了資源的浪費(fèi)。相比于傳統(tǒng)的福利體系，自助式福利體系更能吸引員工的眼球。
但是，我們也應(yīng)該看到，自助式福利的實(shí)施依賴(lài)于企業(yè)人力資源管理部門(mén)前期科學(xué)細(xì)致地調(diào)查分析，為了保證福利體系準(zhǔn)確公平，福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)的過(guò)程將耗費(fèi)大量的人力和物力，企業(yè)要分析自身經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的實(shí)際情況，在公司的可控范圍之內(nèi)合理投入福利成本。
總而言之，福利發(fā)放的本意是為了激勵(lì)員工更好地工作，如果福利發(fā)放不合理，反而會(huì)弄巧成拙，打擊員工的工作積極性。試想，如果員工能像吃自助餐一樣地自主選擇自己喜歡的福利項(xiàng)目，那么“眾口難調(diào)”的問(wèn)題得以解決，這將有利于提高員工的工作積極性，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和認(rèn)可度，有效地防止人才流失。
[知識(shí)拓展]
薪酬管理的原則
1、補(bǔ)償性原則要求補(bǔ)償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費(fèi)用，和補(bǔ)償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費(fèi)用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性要求，達(dá)到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵(lì)性原則要求薪酬與員工的貢獻(xiàn)掛鉤。
5、競(jìng)爭(zhēng)性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟(jì)性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國(guó)家法律法規(guī)。
8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)明、計(jì)算方法簡(jiǎn)單和管理手續(xù)簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內(nèi)容
1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的要求，并根據(jù)員工績(jī)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國(guó)公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(zhǎng)、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級(jí)和薪等，正確確定合理的級(jí)差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。
薪酬的形式
1.基本薪資
是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。某些薪酬制度把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數(shù)。對(duì)基本工資的調(diào)整可能是基于以下事實(shí)：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹;其他雇員對(duì)同類(lèi)工作的薪酬有所改變;雇員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富;員工個(gè)人業(yè)績(jī)、技能有所提高。
2.績(jī)效工資
是對(duì)過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。作為基本工資之外的增加，績(jī)效工資往往隨雇員業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。調(diào)查資料表明，美國(guó)90%的公司采用了績(jī)效工資。我國(guó)的廣大企業(yè)在2000年前后開(kāi)始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績(jī)效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業(yè)單位在2006年的工資改革中也都設(shè)置了績(jī)效工資單元。
3.激勵(lì)工資
激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵(lì)工資看成是可變工資，包括短期激勵(lì)工資和長(zhǎng)期激勵(lì)工資。短期激勵(lì)工資，通常采取非常特殊的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。例如：在普拉克思航空公司的化學(xué)與塑料分部，每個(gè)季度如果達(dá)到或者超過(guò)了8%的資本回報(bào)率目標(biāo)，就可以得到一天的工資;回報(bào)率達(dá)到9.6%，在這個(gè)季度工作了的每個(gè)員工可得到等于兩天工資的獎(jiǎng)金;如果達(dá)到20%的資本回報(bào)率，任何員工都可以得到等于8.5天的工資獎(jiǎng)金。而長(zhǎng)期激勵(lì)工資，則把重點(diǎn)放在雇員多年努力的成果上。高層管理人員或高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會(huì)把精力主要放在投資回報(bào)、市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)凈收益等組織的長(zhǎng)期目標(biāo)上。
雖然激勵(lì)工資和績(jī)效工資對(duì)雇員的業(yè)績(jī)都有影響，但兩者有三點(diǎn)不同：一是激勵(lì)工資以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為，而績(jī)效工資側(cè)重于對(duì)過(guò)去工作的認(rèn)可，即時(shí)間不同;二是激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前已確定，與此相反，績(jī)效工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉;三是激勵(lì)工資是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本沒(méi)有永久的影響，業(yè)績(jī)下降時(shí)，激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降，績(jī)效工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加。
4.福利和服務(wù)
包括休假(假期)、服務(wù)(醫(yī)藥咨詢(xún)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、員工餐廳)和保障(醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金)，福利越來(lái)越成為薪酬的一種重要形式。
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