企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略應(yīng)從經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，以下是小編為大家推薦的如何創(chuàng)建企業(yè)的整體薪酬戰(zhàn)略，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
隨著企業(yè)發(fā)展對優(yōu)秀人才依賴程度的提高、人才流動率高企和員工組織承諾度的下滑，大多數(shù)企業(yè)都必須面對吸納、激勵和保留優(yōu)秀員工的巨大挑戰(zhàn)。在此過程中，越來越多的企業(yè)意識到，人才競爭絕對不能僅僅依賴那些基于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的、高效的薪酬福利項(xiàng)目。盡管這些項(xiàng)目仍然非常重要，但是成功企業(yè)的實(shí)踐告訴我們，企業(yè)在人才競爭過程中，必須把眼光拓展到那些吸引、吸納和保留員工的影響因素上，也就是整體薪酬。
傳統(tǒng)觀點(diǎn)把整體薪酬劃分為直接薪酬和間接薪酬，美國薪酬協(xié)會(WorldatWork)認(rèn)為，整體薪酬包括了企業(yè)在解決人力資源問題方面的所有投資和員工在雇傭關(guān)系中認(rèn)為重要的所有東西，具體而言，它包括五個方面的內(nèi)容：薪酬、福利、工作-生活、績效與認(rèn)可、發(fā)展和職業(yè)機(jī)會。整體薪酬更多地是從員工整體激勵體驗(yàn)的角度來考慮薪酬激勵的理念和實(shí)踐的，它是管理者所有可以用來吸引、激勵和保留員工的工具的綜合體。
如今，越來越多的企業(yè)宣稱采用整體薪酬的方式吸引、激勵和保留關(guān)鍵人才，但是，許多企業(yè)的整體薪酬僅僅是將上述五種薪酬因素進(jìn)行隨意組合，這種所謂的整體薪酬的效果往往有限。再加上，許多企業(yè)的整體薪酬要素管理分散，不同薪酬要素的管理部門可能是不同的，因而，這種所謂整體薪酬方式的效果則更差，企業(yè)的薪酬投資回報(bào)也非常有限。企業(yè)需要通過整體薪酬戰(zhàn)略把這些不同的薪酬內(nèi)容用戰(zhàn)略性的、系統(tǒng)的方式整合起來。
整體薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一部分，它將五類薪酬內(nèi)容進(jìn)行整合，界定薪酬計(jì)劃的目標(biāo)、要素以及要素之間的相互聯(lián)系，以形成吸納、激勵和保留關(guān)鍵人才的路線圖。有效的整體薪酬戰(zhàn)略描述了企業(yè)所有薪酬激勵方案背后的理念，為薪酬方案制定和執(zhí)行提供了依據(jù)，保證薪酬理念和實(shí)踐的協(xié)同。
那么，整體薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)該如何制訂呢?
關(guān)鍵議題清單
企業(yè)在開發(fā)整體薪酬戰(zhàn)略時(shí)，必須從企業(yè)、員工和外部環(huán)境三個方面進(jìn)行考慮，必須決定整體薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略和文化的關(guān)聯(lián)、總體目標(biāo)的表述、薪酬市場競爭性參照點(diǎn)及競爭定位、薪酬類型及其組合、突出的薪酬要素、內(nèi)部公平和外部競爭性平衡的程度、績效評估及其影響，以及薪酬溝通等關(guān)鍵問題。
整體薪酬戰(zhàn)略始于公司價(jià)值觀和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的清晰表達(dá)，同時(shí)必須分析內(nèi)部環(huán)境因素(主要指企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)財(cái)務(wù)健康狀況、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化和人力資源現(xiàn)狀等)和外部環(huán)境因素(主要指勞動力市場和競爭者等)對于企業(yè)薪酬方案的影響，最終聚焦于現(xiàn)職員工和目標(biāo)人才在雇傭關(guān)系中的需求。
步驟及其要點(diǎn)
“我們旨在通過聚焦于我們提供的機(jī)會(特別是可變薪酬、發(fā)展和職業(yè)進(jìn)步)來使得我們在招聘和保留員工方面保持差異化。我們提供富有競爭力的報(bào)酬和福利，但是我們不尋求通過這些整體薪酬包里的要素來使自己顯得與眾不同。”
“我們努力提高自己作為‘一個專業(yè)化成長的理想場所’的聲譽(yù)。我們給員工提供個人成長、能力提升、組織進(jìn)步和雇傭保障的機(jī)會。員工的職責(zé)在于在管理者的幫助下，實(shí)現(xiàn)專業(yè)上的提升。我們鼓勵員工具有前瞻性地發(fā)展和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。能夠發(fā)展員工的管理者將會得到認(rèn)可和獎勵。相反，一個不能培養(yǎng)下屬的管理者需要接受輔導(dǎo)，很有可能被替代。”
這是兩個優(yōu)秀企業(yè)關(guān)于自身“整體薪酬戰(zhàn)略”的表述。從其他正在實(shí)施整體薪酬的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)來看，開發(fā)整體薪酬戰(zhàn)略需要進(jìn)行以下工作。
理解公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)公司使命和愿景目標(biāo)而提出的關(guān)于產(chǎn)品/服務(wù)的競爭性定位的計(jì)劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略和哲學(xué)。企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略行動，例如并購、規(guī)模精簡或者全球化拓展等，一般都會產(chǎn)生許多人力資源問題，從而影響薪酬模式、薪酬構(gòu)成、薪酬支付方式、績效評估等的選擇。
“鏈接”人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。“激勵什么，就得到什么!”行之有效的整體薪酬戰(zhàn)略能夠在人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間建立聯(lián)系。
整體薪酬戰(zhàn)略需要對員工隊(duì)伍進(jìn)行細(xì)分，識別實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的能力和期望的績效行為與產(chǎn)出，發(fā)現(xiàn)人力資源現(xiàn)狀的差距，以在薪酬戰(zhàn)略中明確如何在薪酬激勵、人員能力、績效行為和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間建立聯(lián)系，明確整體薪酬在企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖中的角色和功能。例如，把團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為業(yè)務(wù)運(yùn)行模式關(guān)鍵支撐的企業(yè)，在整體薪酬戰(zhàn)略方案中應(yīng)采取主要基于團(tuán)隊(duì)績效的薪酬形式，而排斥主要基于個人績效的薪酬形式，以支持企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。與此同時(shí)，還必須將與整體薪酬組合相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的計(jì)劃，這些整體薪酬組合必須能夠支持人力資源哲學(xué)和戰(zhàn)略。
一般而言，為鏈接人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，整體薪酬戰(zhàn)略需要確定：
◎每一個員工群體的最佳整體薪酬組合。在這些組合中可能在某一薪酬內(nèi)容上保持高水平而在另一薪酬內(nèi)容上則是低水平。例如，很多企業(yè)現(xiàn)在都變得更加重視工作-生活平衡。
◎分配每一個薪酬內(nèi)容的決定基礎(chǔ)或方式(績效還是職位、激勵個體還是激勵團(tuán)隊(duì)等)。
實(shí)踐應(yīng)用：業(yè)務(wù)上實(shí)行尾隨戰(zhàn)略的高科技企業(yè)，對于研發(fā)隊(duì)伍的彈性和速度要求一般都比較高。因此，為了快速獲得相關(guān)的技術(shù)，這種企業(yè)更傾向于憑借極具競爭力的薪酬包從市場招聘，甚至直接從競爭對手的研發(fā)隊(duì)伍里“挖角”;同時(shí)該種企業(yè)更加關(guān)注短期績效，績效成為員工薪酬的關(guān)鍵決定基礎(chǔ)。如果要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間建立有效的“鏈接”，企業(yè)針對研發(fā)隊(duì)伍的整體薪酬戰(zhàn)略至少須包括以下關(guān)鍵內(nèi)容：市場領(lǐng)先的整體薪酬包;具有創(chuàng)造性的薪酬激勵形式;薪酬主要取決于個人的績效。
開發(fā)整體薪酬的路線圖。在開發(fā)整體薪酬戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)不能局限于單獨(dú)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，也不可能一次性進(jìn)行系統(tǒng)的變革，企業(yè)應(yīng)該從更大的視角來設(shè)計(jì)整體薪酬戰(zhàn)略，將整體薪酬融入到企業(yè)人才吸納、激勵和保留的路線圖之中，確定整體薪酬變革的“藍(lán)圖”，明確整體薪酬戰(zhàn)略中聚焦的薪酬內(nèi)容、不同薪酬內(nèi)容的地位以及相互聯(lián)系、變革時(shí)間表等。