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在所有圍繞最低工資的憤怒和聲討之中，以及沒有前途的低收入工作激增的情況下，沒有人質疑一個關鍵的假設：增加對勞動力的投資需要消費者或股東掏腰包。
不過，幾乎沒人質疑不等于完全沒人。麻省理工學院(MIT)斯隆商學院教授商業(yè)運營課程的澤伊內普?湯恩是個例外。她花費了十年的時間到美國各地調研零售業(yè)工人和他們的上級，詳細研究了沃爾瑪、Costco、 Trader Joe‘s和QuikTrip等零售企業(yè)，以及UPS、豐田和西南航空等公司的日常運營細節(jié)。
調研成果即將出版在《優(yōu)異的勞資策略：聰明的公司如何投資員工，降低成本，提高利潤》一書中，完全顛覆了傳統(tǒng)觀念。唐恩做了令人信服的調查：提高薪資和福利(并給員工更清晰的職業(yè)發(fā)展目標)，可獲得更高的客戶滿意度(包括更具競爭力的價格和出眾的服務)以及更豐厚的股東回報。
如果建立在純理論的基礎之上，這些論證或許遠沒有這么令人信服，但這本書中闡述的四步策略直接取自數(shù)年來默默執(zhí)行的幾家公司。
看看好市多。唐恩寫到，這家公司的平均薪資為每小時20.89美元，比最接近的競爭對手、沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店高出40%。好市多向所有每周工作超過20個小時的員工提供福利。員工能看到升職的機會，因為98%的門店經理和很多好市多高管都是從倉庫管理或收銀員做起的。
這家公司的招聘很受歡迎。2005年，好市多在密歇根州Green Oak Township新開店(那時距離經濟衰退造成失業(yè)率激增還很遙遠)時，5，000人應聘它的160個崗位。服務滿一年及以上員工的流失率為5.5%，僅為零售行業(yè)平均水平的四分之一。唐恩指出，維持低成本有很多辦法，好好對待員工就是其中一個。
因此，這種做法既利于員工，也利于消費者和股東嗎?顯然如此�！断M者報告》將好市多列入美國消費者滿意度前五的零售商。而且，這家公司還是一棵搖錢樹：唐恩計算顯示，好市多單位平方英尺銷售額比山姆會員店高近70%，單位員工銷售額高出近一倍。好市多庫存流轉率也是零售商平均值的兩倍。投資者也得到了好處：好市多股價自2003年中至今已大漲了5倍，而沃爾瑪同期僅上漲了40%。
好市多和唐恩研究的其他幾家提供好工作、但不犧牲低價或高回報的公司一樣，主要通過4種方式取得顯而易見的魅力�！秲�(yōu)秀勞資策略》詳細地描述了每一步，其中第一步就是為顧客提供更少、但更好的選擇。(看看西南航空，它們的航班不提供不必要的服務、只運營有限的航線、同時培養(yǎng)了同心協(xié)力的員工;或者再看看Trader Joe’s，它出售的商品比大多數(shù)超市都少，但它卻把這個特點轉變成了競爭優(yōu)勢，部分原因是每位員工都成了商店存貨方面的專家。)
接下來的一步是在常規(guī)流程中嚴格遵守標準，在其他事情上讓員工們充分運用自己的判斷力。第三步，提倡員工互相培訓，從而使得每個人都能在需要時做其他人的工作。第四步，唐恩運用好市多和其他公司的一些小型案例研究顯示，在員工配備上允許一定程度的冗余，甚至有時超編，可以最大程度地利用員工的時間，借此削減成本。
唐恩警告稱，這四步中沒有一步能夠不依賴其他三個獨立發(fā)揮作用。她寫到：“它是一攬子方案。”她還很清楚地意識到，采用這種策略的所有四步意味著將全面改變現(xiàn)有做法，但她相信這是值得的——而且不僅僅只對臨時工有效。
“當前的低成本零售業(yè)務運營方式——或者，我稱為壞工作的策略，對于管理層而言都很有壓力，”唐恩寫到。“它會陷入一個無休止的怪圈，永遠追求盡可能地保持低勞工成本，以及應對所有因此產生的運營和服務難題。”她認為，提供更佳工作的地方不僅僅是零售商的事。“如果好工作策略在低成本零售行業(yè)能行得通，”她寫道。“那么，它可能基本上在其他領域都可行。”