同一企業(yè)內，不同職務所獲得的薪酬，應該和各自所貢獻的價值相同。以下是小編為大家推薦的高管團隊薪酬的問題相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　2013年年初，國務院批轉《關于深化收入分配制度改革的若干意見》，強調要加強國有企業(yè)高管薪酬管理。然而，當所有輿論的焦點都集中于限制國企高管人員的薪酬水平時，“建立與企業(yè)領導人分類管理相適應、選任方式相匹配的企業(yè)高管人員差異化薪酬分配制度”這一理念卻無人問津。目前，理論界主要是考察“高管薪酬的決定因素，高管薪酬與企業(yè)績效的關系，以及高管團隊薪酬差距與企業(yè)績效的關系”，實踐界則主要是探討“高管的薪酬水平是否合理，以及如何設定高管人員的薪酬”等，但“高管團隊內部的薪酬差距是否合理”這一問題卻被人們忽視。

　　是否應該存在差距：兩種對立觀點

　　 盡管對“高管團隊內部的薪酬差距是否合理”缺少研究，但理論界卻曾就“高管團隊內部是否應存在薪酬差距”進行過探討，并存在兩種相互對立的觀點：即高管團隊之間應該擴大薪酬差距和高管團隊之間應該縮小薪酬差距。

　　 錦標賽理論提出企業(yè)應當設計一套隨職位升高而逐漸增大薪酬差距的薪酬結構。該理論將企業(yè)中的高管選拔視為一場參與者為了晉升和獎金而相互競爭的錦標賽，企業(yè)根據高管的業(yè)績排名而非業(yè)績本身來進行晉升決策，而薪酬水平則由晉升結果確定，這時高管所處的行政層級是決定薪酬水平及薪酬差距的主要因素。所以當一個副總經理晉升為總經理之后，盡管他的能力沒有明顯增加，但他的薪酬水平可能會在一天之內成倍增加，這一薪酬差距就相當于對他贏得晉升比賽的獎勵。

　　 而相對剝奪理論、社會比較理論、組織政治理論以及分配偏好理論等都基于高管個人邊際貢獻的難以衡量、企業(yè)內部的和睦環(huán)境、高管團隊的合作需求，以及高管團隊成員之間的競爭所帶來的負面影響等因素，提出即使各成員之間的業(yè)績存在顯著差異，也應該采用相對均等的薪酬策略。

　　走了樣的高管團隊薪酬

　　 盡管國資委在其《中央企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》中提出“薪酬與風險、責任相一致，與經營業(yè)績掛鉤”，但在國企高管團隊的薪酬實踐中，卻很少能看到“風險、責任、以及業(yè)績”的影子，基本是行政級別決定了薪酬水平。這具體表現(xiàn)在三個方面：

　　 第一，很少國有企業(yè)敢于打破主要負責人的薪酬天花板，基本上都是基于“一把手”的薪酬，逐級按“0.6-0.9”之間的比例向下調整。

　　 比如，2012年一汽轎車第一高管(總經理)的薪酬系數(shù)是1.0，第二高管(監(jiān)事)的是0.996，第三高管(副總經理)的是0.92，第四高管(監(jiān)事)的是0.85，第五高管(董事會秘書)的是0.78;2012年中國工商銀行第一高管(董事長)的薪酬系數(shù)是1.0，第二高管(行長)的是0.92、第三高管(監(jiān)事長)的是0.90、第四高管(副行長)的是0.86、第五高管(副行長)的是0.86。(注：第一高管、第二高管等概念是基于高管人員的薪酬高低進行的排序，而非基于行政級別。薪酬系數(shù)是指各高管實發(fā)薪酬與第一高管實發(fā)薪酬的相對比例。相關數(shù)據來源于各企業(yè)年度報告。)

　　 第二，同一級別的高管人員不分績效高低，薪酬沒有區(qū)別。

　　 比如，2012年保利地產第一高管(董事長)的薪酬系數(shù)是1.0，第二高管(總經理)的薪酬系數(shù)是0.9，第三、第四和第五高管(全為副總經理)的薪酬系數(shù)是0.8;而2012年中國石油第一高管(總裁)的薪酬系數(shù)是1.0，第二高管(副總裁)、第三、第四和第五高管(全為非執(zhí)行董事)的薪酬系數(shù)都是0.9。

　　 第三，高管團隊之間的薪酬沒能拉開差距，體現(xiàn)不出效率原則。

　　 比如上面所提到的一汽轎車第一高管的薪酬是第五高管的1.3倍，而美國汽車行業(yè)平均是4.8倍;中國工商銀行的是1.2倍，美國銀行業(yè)平均是4.7倍;保利地產的是1.3倍，而美國地產行業(yè)平均是7.2倍;中國石油的是1.2倍，美國石油煉制行業(yè)平均是5.6倍，原油生產行業(yè)平均是10.2倍。(注：美國的行業(yè)數(shù)據根據美國500強企業(yè)中對應行業(yè)的高管薪酬計算所得，數(shù)據來源于各企業(yè)年度報告，其中汽車行業(yè)樣本數(shù)為17個，銀行業(yè)樣本數(shù)12個，地產業(yè)樣本數(shù)13個，石油煉制行業(yè)樣本數(shù)10個，原油生產行業(yè)樣本數(shù)6個。)

　　案例：高管團隊薪酬遭遇“先有兒子，再有老子”

　　 A集團在2008年企業(yè)改制重組時由北京、山東、上海、廣東和海南的5家公司合并組成，總部設在北京，企業(yè)經營業(yè)務涉及工程、物流、酒店、制藥和地產等業(yè)務板塊，屬于國有企業(yè)中典型的“先有兒子，再有老子”情形。改制之后，原5家企業(yè)的“一把手”分別在集團擔任領導職務，同時分管原公司的業(yè)務并在原公司兼任“一把手”。在一次高管績效考核和薪酬管理變革項目中，該企業(yè)的一些問題浮上了水面。

　　 第一，高管團隊內部的薪酬差距問題。高管雖承認不同崗位存在經營責任的大小差異，但不同意拉大內部薪酬差距，并認為“大家之前都做過‘一把手’，我現(xiàn)在擔任副職是服從組織安排，那憑什么你的薪酬比我高，如果安排我做‘一把手’，說不定我做得比你還好。”而當年第一至第五高管的薪酬系數(shù)分別為：1.0，0.95，0.9，0.9，0.9。