與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權(quán)激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也可以驅(qū)動他們關(guān)注企業(yè)的長期利益，故股權(quán)激勵應(yīng)占有適當?shù)谋壤�。以下是小編為大家推薦的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
組合運用激勵工具
企業(yè)高管薪酬激勵體系頗為復(fù)雜，在西方國家稱其為薪酬包(compensation package)，其中各個要素結(jié)構(gòu)合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內(nèi)容。
薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)激勵目標。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預(yù)期目標。
就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年度經(jīng)營過程中。提供日常經(jīng)營管理服務(wù)而應(yīng)取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。這是一種基本保障性，不與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，通常與職務(wù)、崗位、資力、學(xué)歷相關(guān)，一般根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)平均收入水平、地區(qū)平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。
績效年薪則是企業(yè)高管在一定經(jīng)營期間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現(xiàn)當期的經(jīng)營成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經(jīng)濟效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按比例預(yù)發(fā)。
股權(quán)激勵則是屬于長期激勵，具有協(xié)調(diào)所有者與高管長遠利益的功能，使高管能夠像投資者那樣關(guān)注企業(yè)長遠利益。股票期權(quán)對鼓勵高管在任職期間努力工作、關(guān)心企業(yè)長遠利益，也可以起很好的作用。
至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。
對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業(yè)高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權(quán)、股票期權(quán)、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應(yīng)占較大比重。
要注重長期激勵
長期激勵主要是考查基于長期業(yè)績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業(yè)績表現(xiàn)。如前所述，股權(quán)激勵著眼于未來，把高管收益與對企業(yè)未來績效的貢獻聯(lián)系起來，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。
與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權(quán)激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也可以驅(qū)動他們關(guān)注企業(yè)的長期利益，故股權(quán)激勵應(yīng)占有適當?shù)谋壤�。�?jīng)濟學(xué)家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數(shù)據(jù)研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系不強，但高管持股所起的作用相當重要�；魻柡屠畈治隽�1980年至1994 年近15 年美國最大的上市公司CEO薪酬情況，發(fā)現(xiàn)1980 年以來CEO 薪酬與對公司業(yè)績敏感性的顯著性增加，主要應(yīng)歸于CEO 股票期權(quán)價值的變化。
我國上市公司的實證分析也有類似的發(fā)現(xiàn)，唯有高管持股尚未達到預(yù)期效果。有實證研究發(fā)現(xiàn)，高管持股沒有達到預(yù)期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明，較低的持股比例不會對高管產(chǎn)生激勵作用，但當高管持股比例達到一定數(shù)量后，股權(quán)激勵的影響就會表現(xiàn)明顯。
其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設(shè)計得當，亦可發(fā)揮中長期激勵效應(yīng)。傳統(tǒng)績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業(yè)經(jīng)營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會驅(qū)使企業(yè)高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業(yè)的長遠利益。
有兩種方法可以防范這種追求短期利益而損害長期利益的弊端，一是在年度考核之外，設(shè)立任期考核，并支付相應(yīng)的任期績效薪酬。二是績效薪酬可以分期兌現(xiàn)。通過測算確立當期發(fā)放數(shù)額和未來一定期限發(fā)放的數(shù)額，以防業(yè)績好的時候高管薪酬很高，而業(yè)績下滑時卻無人負責(zé)的問題。這樣，將業(yè)績好的時候部分高管薪酬預(yù)留下來，如遇后來業(yè)績下滑或者發(fā)現(xiàn)業(yè)績不真實，即可從預(yù)留部分進行扣除，從而有效地引導(dǎo)高管考慮企業(yè)長遠利益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
激勵過度的道德風(fēng)險
薪酬的風(fēng)險性事實上反映了激勵性，亦稱激勵維度。它考量的是變動薪酬在總薪酬中所占比例，即薪酬在多大程度上處于風(fēng)險之中。該比例愈大，則薪酬中固定薪酬在總薪酬中的比例愈小，薪酬將更多地取決于業(yè)績表現(xiàn)。
要實現(xiàn)激勵目標，就必須有適當比例的變動薪酬，而不論業(yè)績好壞，高管薪酬都是旱澇保收，顯然與激勵目標格格不入。至于變動薪酬到底占多大比例，因行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營特征而異，因企業(yè)發(fā)展階段而異，甚至因企業(yè)高管個人偏好而異。
值得注意的是，這并不是風(fēng)險性或者激勵性愈大愈好。恰恰相反，風(fēng)險性過大，激勵過度會誘發(fā)高管“道德風(fēng)險”，華爾街引爆的全球性金融危機充分說明這個問題。正是在離譜高薪的利益誘惑和驅(qū)動下，金融機構(gòu)挖空心思設(shè)計出不斷翻新的結(jié)構(gòu)化金融衍生產(chǎn)品。
華爾街在泡沫嚴重期間，每天都有金融新產(chǎn)品，一些新產(chǎn)品連設(shè)計者自身都不能自圓其說。然而，這些產(chǎn)品卻令人不可思議地銷售火爆，背后則是大量金錢落入了金融機構(gòu)高管的腰包。這樣，一邊莫名其妙、風(fēng)險巨大的金融產(chǎn)品層出不窮，火爆熱銷，金融機構(gòu)高管薪酬越來越高，另一邊金融泡沫被吹大，投資者特別是中小投資者不斷被套牢，最終泡沫破裂發(fā)生危機，投資者損失嚴重，欲哭無淚，大量企業(yè)倒閉破產(chǎn)，殃及普通民眾，各國不得不付出巨大代價來埋單。在金融危機中轟然倒下的雷曼公司，CEO里查·福爾德從1993年至2007年，共計獲得4.66億美元的收入，其中的股權(quán)收益部分占了整個收入的78%。
顯然，正是這種過度的激勵和冒險文化，驅(qū)使他從2004年開始率領(lǐng)雷曼大舉進軍按揭市場，買下多家按揭公司及銀行，并將按揭包裝形成債券出售，曾經(jīng)賺得盆滿缽滿，獲得豐厚的薪酬。然而，樓市由盛轉(zhuǎn)衰，次貸危機爆發(fā)，雷曼手上大量債務(wù)抵押證券無法脫手，最終落得倒閉收場。可見，企業(yè)高管薪酬的風(fēng)險應(yīng)當適可而止，不能沒有風(fēng)險性，但也不能過度激勵，過度鼓勵冒險。