，薪酬激勵(lì)絕非僅僅靠錢“說話”，無論是年終雙獎(jiǎng)、職位津貼、貢獻(xiàn)津貼，還是年薪、股權(quán)等形式，薪酬激勵(lì)唯有做到獎(jiǎng)之有理、勵(lì)之有道、控之有術(shù)、用之有度，才能真正實(shí)現(xiàn)其“激勵(lì)人心”的作用。以下是小編為大家整理的相關(guān)薪酬管理文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　薪酬激勵(lì)是把“雙刃劍”

　　B公司現(xiàn)有員工10萬余人。2000年，公司實(shí)施了“有突出貢獻(xiàn)技術(shù)人才”獎(jiǎng)勵(lì)政策，遴選工作業(yè)績突出、創(chuàng)造效益顯著的專業(yè)技術(shù)人員，并按照每月2000元、1000元、500元三個(gè)層次對入選者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是為“技術(shù)津貼”。經(jīng)過層層選拔，公司最終有二百余名員工入選，可謂實(shí)至名歸――他們均是技術(shù)權(quán)威或尖子、骨干，工齡最短亦達(dá)到7年。

　　此后，隨著企業(yè)整體薪酬水平的提高，各級技術(shù)人才的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)也隨之提升。2009年，獎(jiǎng)勵(lì)級別由原來的三級擴(kuò)充為五級，實(shí)行津貼費(fèi)用總承包模式，評選的級別及人數(shù)由公司各下屬單位自行確定。用于獎(jiǎng)勵(lì)的總費(fèi)用維持在1800萬元左右，但入選技術(shù)津貼的人數(shù)卻由最初的二百余人猛增至2000人，其構(gòu)成也從技術(shù)權(quán)威、專業(yè)骨干逐漸延伸至管理人員、研發(fā)工程師、項(xiàng)目管理員等等，甚至剛?cè)肼毑痪玫男氯艘脖荒依ㄆ溟g。

　　2014年1月，B公司準(zhǔn)備繼續(xù)提升員工的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和范圍，為此，人力資源部門針對該政策的實(shí)行情況進(jìn)行了調(diào)研，但調(diào)查結(jié)果卻與預(yù)期大相徑庭：津貼政策滿意度不足30%，超過75%的受訪者認(rèn)為該政策已起不到激勵(lì)作用;評選混亂無序，評選標(biāo)準(zhǔn)離員工能力和貢獻(xiàn)漸遠(yuǎn)，與人際關(guān)系日近;員工協(xié)作意識減弱，技術(shù)封鎖、業(yè)務(wù)獨(dú)占風(fēng)頭強(qiáng)勁;基層單位爭要評審“錢”和評審“權(quán)”的呼聲越來越高。

　　至此，此項(xiàng)激勵(lì)政策已演變?yōu)榉皱X游戲，1800萬元津貼未能有效激勵(lì)員工反倒成了負(fù)擔(dān)�？梢姡�薪酬激勵(lì)是一把“雙刃劍”，運(yùn)用得當(dāng)能克敵制勝，否則就會傷及自身。企業(yè)要舞好這把劍，確實(shí)需要一番“真功夫”。

　　獎(jiǎng)之有理

　　薪酬激勵(lì)因其直接觸及員工的經(jīng)濟(jì)利益而最為有效，但正因此，若運(yùn)用不當(dāng)也極易成為負(fù)激勵(lì)。要合理利用這個(gè)經(jīng)濟(jì)杠桿，對員工進(jìn)行有效激勵(lì)，首先要把握好以下三個(gè)前提。

　　激勵(lì)是最終目標(biāo)。一位人才學(xué)專家在“才能三態(tài)”理論中指出：人才績效水平取決于才能的“轉(zhuǎn)化態(tài)”，它是才能“持有態(tài)”與“發(fā)揮率”、“轉(zhuǎn)化率”的乘積。薪酬激勵(lì)就是要通過人才激勵(lì)，最大限度地促進(jìn)才能由“持有態(tài)”向“轉(zhuǎn)化態(tài)”轉(zhuǎn)變，其根本目的在于激勵(lì)而非利益分配。而B公司基層單位爭要評審“錢”和評審“權(quán)”的現(xiàn)象，恰恰是錯(cuò)將激勵(lì)政策作為獎(jiǎng)金分配手段。

　　全周期透明。薪酬激勵(lì)的活力在于員工的表現(xiàn)能夠得到組織準(zhǔn)確公正的評價(jià)，并由此產(chǎn)生激勵(lì)作用。然而，許多企業(yè)以“保護(hù)員工積極性”為名，對薪酬激勵(lì)政策實(shí)行保密或半保密，或者在政策操作過程中采取非公開化的考核評價(jià)，使員工無從了解企業(yè)到底要激發(fā)什么、鼓勵(lì)什么、回報(bào)什么。“暗箱”操作下，薪酬的激勵(lì)作用大打折扣。事實(shí)上，薪酬激勵(lì)政策只有做到全周期的透明化，才能讓員工看到企業(yè)對自己的期望，據(jù)此調(diào)整自己的行為，并有利于建立起員工和企業(yè)雙方的互信機(jī)制。

　　政策應(yīng)隨需而變。企業(yè)處于不同成長階段，其薪酬激勵(lì)政策也應(yīng)有所不同。以薪酬剛性為橫坐標(biāo)，薪酬在不同員工之間的差異程度為縱坐標(biāo)，按照構(gòu)成的四個(gè)象限可以將薪酬分為四類。從激勵(lì)的角度看，第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng)，第四象限的作用最弱。如果員工的工作熱情不高、工作狀態(tài)懶散，采用高差異、高彈性的薪酬激勵(lì)是合適的;相反，對于一個(gè)品牌弱小的新興公司，采用低差異、高穩(wěn)定的薪酬激勵(lì)，讓員工有安全感才是明智之舉。

　　勵(lì)之有道

　　對于薪酬激勵(lì)，許多企業(yè)存在認(rèn)識誤區(qū)。一方面，認(rèn)為只要不斷增加投入，就能提高人才的工作熱情和績效;另一方面，為增強(qiáng)激勵(lì)效果，企業(yè)會不斷擴(kuò)大激勵(lì)群體，拉大獎(jiǎng)勵(lì)差距。事實(shí)上，這兩種做法都是激勵(lì)過度的表現(xiàn)。薪酬激勵(lì)并非簡單的工資再分配，它是對人才能力與業(yè)績的再評價(jià)，因此，在實(shí)行薪酬激勵(lì)過程中，不能忽視以下三個(gè)原則。

　　公平性原則。公平是薪酬激勵(lì)政策落地的泥土，它是建立在人才崗位、能力、貢獻(xiàn)等基礎(chǔ)上的橫向公平，也是基于人才成長發(fā)展過程的延續(xù)性的縱向公平。B公司設(shè)立技術(shù)津貼的良好初衷：一是給基層員工一個(gè)正確導(dǎo)向，即重視技術(shù)、重視技術(shù)人才所作的貢獻(xiàn);二是給有業(yè)績和做貢獻(xiàn)的人一定的回報(bào);三是以評選和獎(jiǎng)勵(lì)的方式促進(jìn)技術(shù)人才的快速成長。但隨著評選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎(jiǎng)勵(lì)級別被一降再降，這項(xiàng)激勵(lì)政策已經(jīng)打破了公平原則，與初衷背道而馳。

　　差異性原則。有效激勵(lì)不單純依靠高收入去提升員工的工作積極性，更重要的是確定激勵(lì)目標(biāo)，將需要激勵(lì)的人才分類、分層地甄選出來并進(jìn)行差異性激勵(lì)。進(jìn)行差異性激勵(lì)不但可以使激勵(lì)更富有目標(biāo)性，也有利于人才之間橫向公平的實(shí)現(xiàn)。B公司的技術(shù)津貼政策，從最初的技術(shù)專家評選逐步演化為各類人才的混合“秀”，就使得評選標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際激勵(lì)群體發(fā)生差異，人才之間互不認(rèn)同，由此產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)。

　　比爾 蓋茨說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說'微軟’就是無足輕重的公司。”這句話充分肯定了人才的價(jià)值所在，也揭示了人才的層次區(qū)別。在人才分類上，除了依據(jù)不同專業(yè)將人才劃分為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才之外，還可以依據(jù)人才對企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值的高低及人才的稀缺性分為核心人才、獨(dú)特性人才、通用性人才和輔助性人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要采用不同的激勵(lì)傾向和激勵(lì)手段。

　　共贏性原則。許多企業(yè)將薪酬激勵(lì)政策看作是人才以自己的付出和貢獻(xiàn)與企業(yè)進(jìn)行的簡單交換，這種認(rèn)識大錯(cuò)特錯(cuò)。其實(shí)，激勵(lì)的最終目標(biāo)是尋求人才與企業(yè)共同成長、發(fā)展的最佳契合點(diǎn)，從而使企業(yè)把想留的人才留住，使其能看到發(fā)展目標(biāo)，并與企業(yè)共同進(jìn)步。

　　控之有術(shù)　

　　一項(xiàng)薪酬激勵(lì)政策從制定到出臺，往往傾注管理者許多熱情，甚至做出諸多讓步和犧牲，但如果政策制定、操作、運(yùn)行等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，極易導(dǎo)致政策走樣變形。因此，企業(yè)在制定出臺薪酬激勵(lì)政策時(shí)，必須要做到管控有力。