浪費(fèi)企業(yè)人力資源成本的，不是那些高貢獻(xiàn)高薪者，而是那些低貢獻(xiàn)低薪者。以下是小編為大家整理的好好談錢讓“薪”滿意的詳細(xì)內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
近段時(shí)間，A公司銷售人員普遍業(yè)績(jī)不好。HR張力進(jìn)行面談發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人對(duì)薪資不滿意，認(rèn)為基層員工承擔(dān)了更多的工作，創(chuàng)造了更高的績(jī)效，而薪酬發(fā)放傾斜于管理層(經(jīng)理級(jí)別提成制度不同)。基于此，張力開始了如下薪酬發(fā)放探索。
1清晰薪酬制定目標(biāo)
針對(duì)銷售人員的抱怨，張力首先梳理了既定目標(biāo)。過去，公司給基層銷售人員制定了一系列偏高的目標(biāo)，而對(duì)管理層卻沒有清晰指標(biāo)，導(dǎo)致大家的不滿。此次設(shè)計(jì)中，張力將目標(biāo)分解到品牌、品項(xiàng)、品類、區(qū)域、客戶、年、月中(目標(biāo)分解：業(yè)務(wù)人員由下而上的分解方案與老板或營(yíng)銷負(fù)責(zé)人由上而下的分解方案進(jìn)行對(duì)接，會(huì)有意想不到的效果)，并取消了平均分配的拍腦袋決策，讓每一處分解都有對(duì)應(yīng)的策略與計(jì)劃去支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
同時(shí)，他提出“達(dá)成進(jìn)度追蹤”，即“目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度”，以周為單位追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成與計(jì)劃有偏差，立刻進(jìn)行檢查——是某個(gè)細(xì)分目標(biāo)不合理?是對(duì)應(yīng)的策略與計(jì)劃有誤?還是執(zhí)行力出現(xiàn)打折?找出問題，及時(shí)糾偏。
2制定目標(biāo)等級(jí)
張力認(rèn)為，對(duì)于銷售人員，不應(yīng)只設(shè)定一個(gè)目標(biāo)。分成三級(jí)任務(wù)會(huì)更好：B級(jí)目標(biāo)(必保目標(biāo))、A級(jí)目標(biāo)(優(yōu)秀目標(biāo))、S級(jí)目標(biāo)(卓越目標(biāo))。
B級(jí)目標(biāo)原則要高于上一年度的實(shí)際銷售額，是80%的業(yè)務(wù)人員通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。A級(jí)目標(biāo)間隔要具有一定的挑戰(zhàn)性(小間隔就失去了三級(jí)目標(biāo)的意義)，至少30%以上的業(yè)務(wù)人員通過努力可以實(shí)現(xiàn)。S級(jí)目標(biāo)通常只有10%的業(yè)務(wù)人員(高能力高貢獻(xiàn)者)能夠完成，一般發(fā)現(xiàn)空白區(qū)域或高成長(zhǎng)區(qū)域，玩轉(zhuǎn)渠道列表和善于開拓新渠道的銷售神兵通常是S級(jí)目標(biāo)的締造者。
3收入更為明確
目標(biāo)分解和目標(biāo)等級(jí)制定的目的就是要讓業(yè)務(wù)人員的收入明確化。因此，在收入設(shè)置上，張力認(rèn)為要遵循以下幾點(diǎn)：
簡(jiǎn)單有效：銷售人員最關(guān)心的抽成和獎(jiǎng)金計(jì)算方式一定要簡(jiǎn)單明確，他們自己可以很容易地計(jì)算出來，不用只有財(cái)務(wù)部或人事部才能看得懂的薪酬體系。
契約化：所有達(dá)成共識(shí)的薪酬制度在新年開始前或開始初期，以“金錢榜”的方式，由營(yíng)銷負(fù)責(zé)人代表公司與所有業(yè)務(wù)人員正式簽訂。
信守契約(承諾)：在調(diào)查中，張力發(fā)現(xiàn)很多銷售人員認(rèn)為老板去年承諾了提成，但結(jié)算時(shí)，卻推翻了之前的計(jì)算方式，獎(jiǎng)金打了折，這讓他們不開心。對(duì)此，張力重新添加了制度管理，如在回款后將提成和獎(jiǎng)金分發(fā)出去，而不是等到年底一起結(jié)算。
4多設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)
在考慮到激勵(lì)措施時(shí)，張力增加了一些單項(xiàng)獎(jiǎng)——
競(jìng)爭(zhēng)出奇效：增加品項(xiàng)銷售狀元、增長(zhǎng)率狀元、利潤(rùn)貢獻(xiàn)狀元、銷售冠軍、月狀元、季狀元、年度狀元等(對(duì)于其他企業(yè)而言，如果銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)夠多，還可以將名次擴(kuò)大為前三名)。
獎(jiǎng)項(xiàng)有新意：如收獲失地獎(jiǎng)、談判御姐獎(jiǎng)等，將有趣、新穎的互動(dòng)帶入薪酬激勵(lì)中。
單項(xiàng)獎(jiǎng)的重點(diǎn)不是獎(jiǎng)金有多少，而在于領(lǐng)導(dǎo)有多重視，獲獎(jiǎng)?wù)咴谕旅媲坝卸嚅_心。如，月度冠軍獎(jiǎng)為500元現(xiàn)金外加一個(gè)月的每天“冠軍專享水果餐”;年度狀元獎(jiǎng)勵(lì)則是父母香港三日游等。
5中長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合
如果薪酬體系只是以年度、季度甚至月度為單位，業(yè)務(wù)骨干的流失就會(huì)比較嚴(yán)重。為此，張力提出一些中長(zhǎng)期的激勵(lì)手段——
中期目標(biāo)：以3至5年為宜。連續(xù)3年或5年，銷售增長(zhǎng)達(dá)到50%(實(shí)際增長(zhǎng)看企業(yè)情況)以上，或連續(xù)5年達(dá)成率在前三名，獎(jiǎng)勵(lì)一輛小轎車(價(jià)值多少根據(jù)業(yè)績(jī)體量來定，3年從5000萬(wàn)元做到1億元，獎(jiǎng)一輛寶馬有何不可)。
長(zhǎng)期目標(biāo)：以5至10年為佳，對(duì)核心骨干及卓越員工進(jìn)行車、房、股權(quán)激勵(lì)，。
有了中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)骨干的積極性和忠誠(chéng)度都會(huì)有所增加，同時(shí)也帶動(dòng)了較好的氛圍。
6高貢獻(xiàn)=高收入
按工齡加基薪還是按貢獻(xiàn)加基薪?哪種更好?不言而喻。在與財(cái)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通后，張力提出，只要預(yù)算可控、費(fèi)率合理，高貢獻(xiàn)者就應(yīng)該報(bào)以高收入。
業(yè)績(jī)達(dá)成年平均率在110%以上的員工，第二年額外補(bǔ)貼增加200元，依次類推。當(dāng)出現(xiàn)一些市場(chǎng)因素導(dǎo)致的業(yè)績(jī)下降時(shí)，對(duì)當(dāng)季度表現(xiàn)優(yōu)異者進(jìn)行額外補(bǔ)貼(補(bǔ)貼不設(shè)置為漲薪，避免出現(xiàn)降薪產(chǎn)生的勞動(dòng)糾紛)。
7做好預(yù)算
在所有薪酬設(shè)計(jì)中，非常重要的事是做好財(cái)務(wù)預(yù)算，張力與CEO、財(cái)務(wù)進(jìn)行了溝通，將今年薪酬預(yù)算增長(zhǎng)定為2%-3%。
浮動(dòng)部分取決于市場(chǎng)。人才、將才、帥才在提高品牌形象、產(chǎn)品附加值、企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)方面的貢獻(xiàn)最大，他們所獲取的報(bào)酬是來自市場(chǎng)的增值和收益，而不是來自老板口袋里的錢包。
浪費(fèi)企業(yè)人力資源成本的，不是那些高貢獻(xiàn)高薪者，而是那些低貢獻(xiàn)低薪者。
8善用工具
張力將達(dá)成目標(biāo)員工能得到的獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào)都清楚地寫在一張表格里。在他看來，員工手持目標(biāo)與收入明細(xì)表，會(huì)更受激勵(lì)。
薪酬機(jī)制的原則是：你能創(chuàng)造奇跡，我必給你驚喜。
9善待員工
一個(gè)企業(yè)的良好薪酬體系搭建，除了像張力這樣進(jìn)行層層設(shè)計(jì)，還需要避免以下不良表現(xiàn)：(1)承諾不兌現(xiàn)。(2)卸磨殺驢，市場(chǎng)開發(fā)好了，立馬換上“親信”守成。(3)收入增長(zhǎng)與貢獻(xiàn)增長(zhǎng)嚴(yán)重不成正比。如大部分企業(yè)執(zhí)行的是單一底薪+增量抽成薪資模式，而不是更合理的“誰(shuí)種樹誰(shuí)收益+持續(xù)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的綜合薪酬計(jì)算模式。這使得員工年收入高低起伏大，安全感缺失。(4)成為公司政治斗爭(zhēng)犧牲品。(5)員工得不到成長(zhǎng)。(6)老板(領(lǐng)導(dǎo))苛刻，有事沒事找理由扣錢。(7)上級(jí)與下級(jí)爭(zhēng)名爭(zhēng)利，把下級(jí)的功勞據(jù)為己有。
善待員工是一個(gè)很有效的激勵(lì)方式：?jiǎn)T工因虧待而離職，其他在職員工就會(huì)有唇亡齒寒之感，軍心受挫，必出亂子;因善待而必被圈內(nèi)廣為流傳，良禽擇木而棲，人才必蜂擁而來。