在面臨使用股權(quán)激勵(lì)模式時(shí)企業(yè)通常面對的問題是對誰使用股權(quán)激勵(lì)以及企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候引入股權(quán)激勵(lì)模式。以下是小編為大家整理的企業(yè)面臨股權(quán)激勵(lì)時(shí)該如何抉擇，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
股權(quán)激勵(lì)是目前各行業(yè)內(nèi)流行的激勵(lì)手段，有著激發(fā)員工熱情、吸引外部人才、提升企業(yè)凝聚力、減少企業(yè)即期成本等諸多好處。在表面上看來實(shí)行股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)在面對激烈外部競爭時(shí)的一副治病良方。也有許多企業(yè)在內(nèi)憂外患的關(guān)頭通過股權(quán)激勵(lì)煥發(fā)出驚人的生命力從而渡過難關(guān)，找到了自己的立足點(diǎn)，獲得更為長遠(yuǎn)的發(fā)展。但是股權(quán)激勵(lì)一直以來都是一把雙刃劍，股權(quán)激勵(lì)操作不當(dāng)或者施行時(shí)機(jī)不當(dāng)都會(huì)對企業(yè)造成不可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。
我們的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，企業(yè)在面對是否進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的選擇時(shí)，首先必須對股權(quán)激勵(lì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識。股權(quán)激勵(lì)從根本上來說是一種通過給予管理層以及骨干以公司股權(quán)的形式，使其在較長的一段時(shí)間內(nèi)，因?yàn)槌钟泄竟蓹?quán)而與公司的利益達(dá)成一致，避免其短期的利益行為，達(dá)到公司與持股個(gè)人利益的更高度統(tǒng)一，在長期的合作中實(shí)現(xiàn)互利雙贏。其根本目的是實(shí)現(xiàn)核心員工的收入和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，從而保證員工為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)最大的能力。
實(shí)行股權(quán)激勵(lì)也有一些弊端：一方面對于激勵(lì)力度的把握十分困難，激勵(lì)力度小就無法使核心員工的利益與企業(yè)趨同，而力度過大企業(yè)又不堪重負(fù)，股權(quán)激勵(lì)是需要成本的并不是公司請客市場買單;另一方面長期使用這一手段容易導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)支離破碎;容易引起企業(yè)投資方與人力資本之間的沖突。此外企業(yè)發(fā)展的不同階段對股權(quán)激勵(lì)的需求度也不同。企業(yè)各自的情況也不同，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前須要進(jìn)行審慎的考慮。
在面臨使用股權(quán)激勵(lì)模式時(shí)企業(yè)通常面對的問題是對誰使用股權(quán)激勵(lì)以及企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候引入股權(quán)激勵(lì)模式�？梢詮囊韵聨讉�(gè)方面來把握和判斷：
第一，人員上的考慮。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)以下狀況時(shí)，可以考慮實(shí)施股權(quán)激勵(lì)以改變現(xiàn)狀：骨干員工開始出現(xiàn)流失跳槽的現(xiàn)象;核心出現(xiàn)懈怠的情緒工作熱情不高;主要員工表現(xiàn)出對薪酬的不滿甚至是提及競爭對手的待遇。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷推進(jìn)，人才是企業(yè)競爭的重要領(lǐng)域。只有保證自身的人才不流失才能在激烈的角逐員工中保持核心競爭力。日常的人員流失是企業(yè)運(yùn)行中正常的情況，但出現(xiàn)大面積人才流失或者流失傾向時(shí)就應(yīng)該考慮是否要使用股權(quán)激勵(lì)這個(gè)金手銬把與企業(yè)利益攸關(guān)的核心員工牢牢地捆綁在企業(yè)這個(gè)大船上了。
那企業(yè)又該如何判斷誰才是核心人員，如何界定股權(quán)激勵(lì)的對象呢?對此，趙磊老師的解讀是：只有對企業(yè)有價(jià)值且稀缺的人員才是核心人才。而對于企業(yè)是否有價(jià)值則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行判斷，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不同，對企業(yè)有貢獻(xiàn)的人員也是在不斷變化的，例如今年企業(yè)的重點(diǎn)在于成本優(yōu)先，此時(shí)的生產(chǎn)人員可能是關(guān)鍵，而當(dāng)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)先時(shí)，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)師工藝師等則成為關(guān)鍵，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略是要降低成本時(shí)，其產(chǎn)品采購及項(xiàng)目管理人員等則是關(guān)鍵;當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)先時(shí)，其生產(chǎn)核心骨干及管理人員等則變?yōu)殛P(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的戰(zhàn)略找到對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大的人員。正確的股權(quán)激勵(lì)對象選擇是保證激勵(lì)效果的首要前提。
第二、企業(yè)所處發(fā)展階段上的考慮。企業(yè)發(fā)展通常分為初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰退四個(gè)階段。根據(jù)階段不同對股權(quán)激勵(lì)的需求度也不同。華恒智信的老師認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)處在發(fā)展階段時(shí)尤為需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。企業(yè)的處在發(fā)展期時(shí)通常會(huì)制定比較遠(yuǎn)大的目標(biāo)，一般是指利潤增長率或者是其他核心經(jīng)營指標(biāo)遠(yuǎn)超以前年度的平均水平。處在這一階段的企業(yè)的首要目的就是保持長期迅速平穩(wěn)的發(fā)展。因此為了達(dá)到持續(xù)的迅速發(fā)展，企業(yè)在這一個(gè)階段要為今后的擴(kuò)張制定合理完善的制度。而在這一階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，往往能夠得到激勵(lì)對象的擁護(hù)和支持。在激勵(lì)模式的選擇上可以考慮選用激勵(lì)力度較大的方式，如認(rèn)股權(quán)模式或者是賬面價(jià)值增值權(quán)虛擬股的模式。在實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃時(shí)可以考慮擴(kuò)大激勵(lì)對象的范圍，將對公司發(fā)展有重要作用的員工作為重點(diǎn)激勵(lì)對象，同時(shí)也應(yīng)該開始考慮對青年員工的激勵(lì)，為企業(yè)今后的人才儲(chǔ)備作必要的準(zhǔn)備。
總之，在企業(yè)迅猛發(fā)展的階段必須要有核心員工超額的工作付出。所以需要對核心員工的付出給予等價(jià)的回報(bào)，而股權(quán)無疑是隨著公司發(fā)展壯大等價(jià)增值的最好獎(jiǎng)勵(lì)。