對工資設(shè)定需要考慮兩方面：一是要搞清崗位價值;二要了解崗位任職人的價值。以下是小編為大家整理的薪酬不是高低的事，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽（yjbys.com/hr）。
傳統(tǒng)自上而下為主導(dǎo)的績效指標或者目標分解過程，暗含著這樣的假設(shè)：
其一，組織結(jié)構(gòu)決定組織角色，即公司的戰(zhàn)略定位與發(fā)展，是組織金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作職責;
其二，中層管理者與員工都是執(zhí)行層面的角色，工作的重心在于嚴格按照高層管理者制定的方針做好執(zhí)行;
其三，人才梯隊建設(shè)也遵循由基層向高層發(fā)展的路徑。職業(yè)階梯最高端與管理、命令、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、政策的制定等職責相關(guān)，越往上行，越有資格或者能力承擔定位、目標制定等工作。
對高層意志的左右，往往會打擊員工的主動性。新生代員工希望發(fā)揮自己的主觀能動性，承擔責任，滿足其自我實現(xiàn)的成就感。
基于此，HR的傳統(tǒng)績效管理需要做一些調(diào)整，提供員工參與管理的機會，讓他們能在互相激勵過程中產(chǎn)生互信。
【定工資】
來點額外甜頭
對工資設(shè)定需要考慮兩方面：一是要搞清崗位價值;二要了解崗位任職人的價值。比如崗位定額3000元，可以通過浮動方式，設(shè)定500元挑戰(zhàn)金，員工通過“崗位評估”，即可拿到相關(guān)崗位工資，而在表現(xiàn)優(yōu)異時，可獲得額外500元獎勵。
這一塊，需要綜合崗位需承擔的責任、對任職人的要求、勞動風險與環(huán)境等要素予以科學認定：任職條件和崗位是否匹配;崗位任職人所創(chuàng)造的業(yè)績結(jié)果是否達到了崗位的業(yè)績要求。
但在現(xiàn)實中，很多企業(yè)在每月發(fā)工資的時候，往往沒有去評估這兩個條件是否和崗位相匹配，達不到崗位要求的人，也享受到了崗位的標準工資，干多干少一個樣，這自然失去了薪酬分配的公平性。
【定層級】
試試“寬帶”加速
在崗位工資之外，還存在“崗位單點”工資和“系列單點”工資兩種。“崗位單點”是指一個崗位只對應(yīng)一份工資，比如保安崗，對應(yīng)工資2000元。若該崗位有五名保安，他們存在工齡、學歷等方面差異，工資套級時，最好有細微區(qū)別。設(shè)定崗位寬帶，則是圍繞“2000元”標準寬帶點，有低于和高于這個標準節(jié)點的帶寬空間，并設(shè)定相應(yīng)的套級標準，這樣，就可因人而異定出合理的工資了。
“系列單點”是指只有對崗位工資的界定而沒有崗位晉升的空間。同樣以保安崗為例，當一名保安進入公司，他清楚自己的工資定級，但他不會明白，如果工作干好了，級別和工資會有變化。專業(yè)的薪酬設(shè)計應(yīng)該和晉升做關(guān)聯(lián)，從工資等級上體現(xiàn)其工作價值的提升。 曹攀峰
在實際操作中，我們遵循上述步驟制定了薪酬制度、提供了晉升機會，但往往員工還是缺乏積極性。通過多年實踐，行業(yè)前輩們總結(jié)了以下三點原因：
1.付薪依據(jù)不明確
現(xiàn)代企業(yè)管理提倡以崗位價值為基點，再結(jié)合能力、業(yè)績等因素決定薪酬數(shù)額。而在許多管理者眼中，薪酬水平應(yīng)與行政級別和工作年限成正比。這種根深蒂固的行政等級觀念導(dǎo)致很多企業(yè)的薪酬標準與員工的實際能力、貢獻不符。
2.平均主義與關(guān)系主義泛濫
許多管理者在管理中夾雜了過多的主觀情感，尤其在國有企業(yè)，為了追求穩(wěn)定，不同類型、不同級別崗位的薪酬差距很低。例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1。這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別，表面上看，大家一團和氣，實際只會導(dǎo)致平庸員工繼續(xù)不思進取、而優(yōu)秀員工逐漸流失的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。與此同時，晉升上又往往重關(guān)系而輕績效，加上許多復(fù)雜的潛規(guī)則，一般員工更加不會產(chǎn)生向上發(fā)展的動力了。
3.職業(yè)發(fā)展通道單一
多年來，我國大多數(shù)企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道都是行政通道，呈金字塔形結(jié)構(gòu)，越向上機會越少，但越往上工作看起來就越輕松，因此所有人都擠在這一座獨木橋上，除此之外，便沒有其他晉升通道和薪酬通道了。雖然有的企業(yè)會針對行政序列外的專業(yè)崗位提供一些臨時性的津貼補助，但激勵效果依然遠遠不如行政晉升。
針對上述問題，我們可以嘗試以下解決方案：
同步增長
傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計往往從企業(yè)發(fā)展的角度去考慮而忽略驅(qū)動發(fā)展的“人”的因素。這很容易在企業(yè)形成一種勞資對立的博奕：“企業(yè)實現(xiàn)了利潤，跟我有什么關(guān)系?”所以現(xiàn)實中，容易出現(xiàn)推諉扯皮，不負責任等不作為現(xiàn)象。若將薪酬的設(shè)計同時也貫入為員工“創(chuàng)富”的理念，企業(yè)實現(xiàn)了利潤，個人也在這個平臺上有了和利潤增長同步的薪酬增長，將大大提升員工“為自己干”的積極性。
尋求
首先應(yīng)體現(xiàn)“內(nèi)在”和“外在”的平衡。“內(nèi)在”體現(xiàn)為員工核心競爭力的成長;“外在”在于在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)的收入的合理增長; 其次體現(xiàn)“企業(yè)”和“員工”勞資雙方的平衡，要能滿足企業(yè)對勞動力成本合理承擔的要求，也要兼顧員工對收入增長的訴求。只有兩者之間取得了平衡，才能有勞資關(guān)系的和諧發(fā)展。
系統(tǒng)設(shè)計
一套薪酬體系要起作用，跟崗位管理體系和績效評估體系是否完善緊密相關(guān)。很簡單，若崗位職責不清晰，或?qū)徫蝗温毴斯ぷ鞯暮脡臎]有客觀的評估，是不可能科學地發(fā)好每月的工資的。只有“崗效薪”系統(tǒng)設(shè)計，才能提升薪酬體系的專業(yè)性和有效性。
具體而言，我們可以通過“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶中心化”的“三化”進行延展。
企業(yè)平臺化
傳統(tǒng)企業(yè)等級森嚴，總經(jīng)理到部門經(jīng)理，再到主管和員工，這種科層制的設(shè)計，極大地影響到企業(yè)的執(zhí)行。部門經(jīng)理在等總經(jīng)理交辦任務(wù)，主管和員工在等部門經(jīng)理交辦任務(wù)，一級對一級向上訴求：“我要干什么?”一級對一級向上踢球：“你說怎么辦?”企業(yè)變成了少數(shù)幾個人的舞臺，80%的責任落在20%的人身上，大部分的人能推則推，能躲則躲，安逸享受。
改善這類問題，我們可以嘗試以下企業(yè)的辦法：萬科——從職業(yè)經(jīng)理人制轉(zhuǎn)型到事業(yè)合伙人制;海爾——將企業(yè)變小，打造小團隊，實現(xiàn)扁平化管理;日本稻盛和夫——極力推動“阿米巴”經(jīng)營模式……這些企業(yè)和企業(yè)家的行為，無不在朝一個方向努力：將企業(yè)變成一個舞臺，讓人人都能像經(jīng)營者一樣去思考，讓有能力的人在這個舞臺上與企業(yè)共舞，而薪酬交由能力去調(diào)整。