價(jià)值薪酬體現(xiàn)的就是“按價(jià)值分配”，即“多價(jià)值多得、少價(jià)值少得、無價(jià)值不得、負(fù)價(jià)值清退”。以下是yjbys小編和大家分享的薪酬管理中的價(jià)值薪酬，更多內(nèi)容請關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　A公司人力資源總監(jiān)最近心事重重。原來，一年一度的調(diào)薪工作又來了。薪酬調(diào)整是否公平公平，對未來一段時(shí)間的組織穩(wěn)定、快速發(fā)展有重要影響。為此，錢總煞費(fèi)苦心。

　　對管理層的思考：

　　公司的管理層工資額度高于同行，且從不被“克扣軍餉”。但隨著公司的壯大，組織日常運(yùn)營、業(yè)務(wù)操作和事業(yè)發(fā)展開銷變大，過高的費(fèi)用會降低組織對高管薪酬的再投入。

　　對員工的思考：

　　大多數(shù)員工伴隨公司成長，吃過苦，對公司有感情，不會輕易離開。但工資獎(jiǎng)勵(lì)問題被大家所詬病，導(dǎo)致情緒不穩(wěn)，影響工作，或是抱怨不斷，影響新人。

　　以前調(diào)薪中，錢總考慮上述問題時(shí)，主要通過自己對成員的判斷加上直線部門的意見進(jìn)行修改，期望通過不斷地調(diào)整來平息意見和鼓舞干勁。但經(jīng)常“按下葫蘆浮起瓢”，一個(gè)問題的解決帶來了更多問題的產(chǎn)生。

　　例如，他用過密薪法——不公開薪酬，但“世上沒有不透風(fēng)的墻”，無論如何要求，大家很快就清楚了別人的收入，抱怨由此產(chǎn)生。

　　后來，為避免調(diào)薪中的情緒問題，錢總按照管理咨詢公司的建議，采用“崗位價(jià)值評估”和“人員素質(zhì)評估”相結(jié)合的辦法來定崗、定員、定薪，并用“績效考核”來獎(jiǎng)勤罰懶，但這種方法比較復(fù)雜，每做一次要牽扯很多人，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干。

　　更重要的是，雖然在業(yè)務(wù)、規(guī)模、人員都長期相對穩(wěn)定的大集團(tuán)、大組織中，該方法很適用，但放在錢總不到一千人的中小組織里，出現(xiàn)了很多“需調(diào)整”的聲音。原因是，組織規(guī)模有限，業(yè)務(wù)種類和業(yè)務(wù)量變化較大，導(dǎo)致崗位實(shí)際職責(zé)和成員工作內(nèi)容隨之改變，出現(xiàn)了定崗定員定薪的結(jié)果往往很快就不符合實(shí)際的情況。

　　因此，如何用合適的人力費(fèi)用達(dá)成高效的人力成果，成為錢總每年都要面臨的問題。

　　A公司經(jīng)過一年運(yùn)作，內(nèi)部人員的崗位變化、工作職責(zé)有增減，公司的業(yè)務(wù)狀態(tài)、人員家庭和個(gè)人能力素質(zhì)都有許多變化，同期社會上崗位薪酬和人員供需狀態(tài)也有改變，因此每位成員對自身未來的成長、收入都有新的想法。

　　錢總從各個(gè)渠道，聽到了許多要漲薪的緣由，比如“我又為公司服務(wù)了一年，應(yīng)該漲了”;“我升職了，工資要漲”;“我調(diào)崗了，要漲”;“我做得比誰更多，薪酬卻不如誰，要漲”;“其他公司相同崗位的工資差不多，提成比我們高，要漲”……

　　面對大家的問題，漲不漲?誰能漲?漲多少?怎么漲?這一連串的問題擺在錢總面前，任意一項(xiàng)解決不好，都會影響成員士氣，不僅會再受上下級兩方壓力，還會影響組織運(yùn)作。

　　恰在此時(shí)，錢總的一位朋友小王到公司拜訪，在和錢總交流中提及了目前一種適合中小組織使用的管理工具——“價(jià)值薪酬”，并向錢總簡介了這一管理工具的核心思想和主要內(nèi)容。

　　什么是價(jià)值薪酬

　　要真正理解價(jià)值薪酬的核心思想，就必須明確組織為什么要給成員發(fā)薪酬。

　　目前，大多數(shù)人認(rèn)同的“薪酬”解釋是，員工向企業(yè)提供所需勞動(dòng)而獲得各種形式的補(bǔ)償，。從這個(gè)定義中可以看出，“勞動(dòng)”決定了“薪酬”。

　　由于“勞動(dòng)”本身難以衡量和比較，導(dǎo)致多年來一直提倡要“按勞分配”，但實(shí)際中卻難以真正實(shí)施。能見到的，多是對銷售人員根據(jù)“業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)提成”，對生產(chǎn)人員按“計(jì)件工資”。至于其他崗位，更多是“拍腦袋決定”。

　　價(jià)值決定薪酬的思想，打破了傳統(tǒng)的以職位高低、層級大小、工作年限、學(xué)歷職稱等靜態(tài)、外部因素決定薪酬的弊端。“價(jià)值薪酬”體現(xiàn)的就是“按價(jià)值分配”，即“多價(jià)值多得、少價(jià)值少得、無價(jià)值不得、負(fù)價(jià)值清退”。

　　價(jià)值薪酬怎樣評價(jià)

　　在明確了“價(jià)值”決定“薪酬”的思想后，錢總的朋友又簡介了主要內(nèi)容，即“用什么評價(jià)指標(biāo)來體現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值”。

　　通常，一提到個(gè)人為組織創(chuàng)造價(jià)值，會聯(lián)想到給公司帶來利潤和收入的銷售人員，因?yàn)槭杖牒屠麧櫴侵庇^的，也是目前廣泛使用的評價(jià)指標(biāo)。但僅用收入和利潤來評價(jià)，會存在三個(gè)問題：一、如何衡量非銷售人員創(chuàng)造的價(jià)值;二、即使是銷售人員，他們也做了很多并不是直接與當(dāng)期營收掛鉤的工作，比如客戶搜尋、公司品牌傳播、售后服務(wù)等，這些都不能馬上體現(xiàn)在當(dāng)期營收中，雖創(chuàng)造了價(jià)值，但是在未來才能顯性化為營收，不算其創(chuàng)造價(jià)值，會打擊其工作，計(jì)算入內(nèi)就同樣出現(xiàn)了用什么指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的問題;三、組織不僅從成員處獲得價(jià)值，也付給成員價(jià)值，即通常所說的人力成本，選、用、育、留都要求組織付出相當(dāng)大的成本。

　　既然不能僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)來確定價(jià)值，那用什么呢?

　　我們將能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)展現(xiàn)的指標(biāo)稱為顯性指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)人員個(gè)人、群體創(chuàng)造的利潤額。不能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)展現(xiàn)的指標(biāo)稱為隱性指標(biāo)，比如職能人員的勞動(dòng)工作價(jià)值，業(yè)務(wù)管理人員在業(yè)務(wù)實(shí)施中的管理工作價(jià)值。需明確的是，隱性價(jià)值不是虛的、不可展示、不可衡量的價(jià)值，而是真實(shí)存在的，雖難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)明晰體現(xiàn)，但組織和成員都認(rèn)同是能用于體現(xiàn)價(jià)值的。同時(shí)，這些指標(biāo)雖不能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來劃分等級，但能夠按一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行等級的區(qū)隔，并且這些劃分標(biāo)準(zhǔn)能得到認(rèn)可。

　　同理，作為薪酬成本，我們將錢、物、股票、期權(quán)等能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)展現(xiàn)的成本，稱為顯性的成本，即薪酬福利;把不能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)展現(xiàn)的成本，稱為隱性的成本，比如解決群體誤解所耗費(fèi)的精力、心血和感情的付出、長期思想和價(jià)值觀的養(yǎng)成等，是難以用財(cái)務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)的。

　　那么，采用何種基本理論或方案模型來確定具體方法和措施呢?

　　1.采用“等價(jià)交換”的原則。即，明確組織與成員間是應(yīng)進(jìn)行“工作價(jià)值等值交換薪酬價(jià)值”的原則，即組織付給成員薪酬的價(jià)值=成員工作付給組織的價(jià)值。

　　2.價(jià)值薪酬等式進(jìn)行細(xì)化，分出組織付給成員的顯性化成本以及隱性化成本;成員付給組織顯性工作價(jià)值和隱性工作價(jià)值。即付給成員顯性化成本+付給成員隱性化成本=給組織的顯性工作價(jià)值+給組織的隱性工作價(jià)值。

　　3.將組織付給成員的顯性化成本，即薪酬福利統(tǒng)稱為“薪酬”;因個(gè)體的差異化會導(dǎo)致組織為成員付出的隱性化成本具有差異化，因此將組織付出的隱形成本所代表的價(jià)值，稱為“人的差異化價(jià)值”。

　　成員為組織工作的成果所表現(xiàn)出來的價(jià)值稱為“工作結(jié)果價(jià)值”;成員為組織工作沒有成果，或尚未作出成果，正在進(jìn)行中的工作，所帶給組織的價(jià)值稱為“工作過程價(jià)值”，即：薪酬+人的差異化價(jià)值=工作結(jié)果價(jià)值+工作過程價(jià)值。

　　最終，我們得出“價(jià)值薪酬”公式：

　　薪酬=工作結(jié)果價(jià)值+工作過程價(jià)值-人的差異化價(jià)值。

　　通過以上梳理，錢總大致了解了價(jià)值薪酬，但同時(shí)提出，工作結(jié)果價(jià)值、工作過程價(jià)值、人的差異化價(jià)值這三方面太寬泛，難以落實(shí)評價(jià)……

　　針對錢總的問題，小王做了詳細(xì)的回答，他說三大價(jià)值只是邏輯上說明薪酬的決定因素。如對于工作結(jié)果價(jià)值特別明顯的人員——企業(yè)負(fù)責(zé)人、銷售和工人，工作結(jié)果價(jià)值在三種價(jià)值中占比非常高，因此采取提成和計(jì)件方式，容易保證薪酬接近，這類人員相對抱怨較少。但對于大多數(shù)研發(fā)人員、技術(shù)人員和職能人員，這三種價(jià)值不是很明顯，所以任何簡單的衡量方式都會有所偏向。例如，崗位價(jià)值評估就偏向工作過程價(jià)值，體現(xiàn)一定工作結(jié)果價(jià)值;人員素質(zhì)評估偏向人的差異化價(jià)值。

　　兩種綜合使用，是比較全面的，但過于復(fù)雜，為了適應(yīng)中小組織變化頻繁的特點(diǎn)，必須簡化評價(jià)過程，以下是一企業(yè)的示例。我們可以將工作結(jié)果價(jià)值分為工作實(shí)現(xiàn)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償價(jià)值;在工作過程價(jià)值中，則可以設(shè)置履職過程價(jià)值或履職定位價(jià)值;而在人員差異價(jià)值中，任職資格價(jià)值可以涵蓋更多維度。