現(xiàn)代企業(yè)管理提倡以崗位價(jià)值為基點(diǎn)，再結(jié)合能力、業(yè)績(jī)等因素決定薪酬數(shù)額。而在許多管理者眼中，薪酬水平應(yīng)與行政級(jí)別和工作年限成正比。這種根深蒂固的行政等級(jí)觀念導(dǎo)致很多企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工的實(shí)際能力、貢獻(xiàn)不符。以下是yjbys小編和大家分享的薪酬不僅是工資高低，更多內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　傳統(tǒng)自上而下為主導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)或者目標(biāo)分解過程，暗含著這樣的假設(shè)：

　　其一，組織結(jié)構(gòu)決定組織角色，即公司的戰(zhàn)略定位與發(fā)展，是組織金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作職責(zé);

　　其二，中層管理者與員工都是執(zhí)行層面的角色，工作的重心在于嚴(yán)格按照高層管理者制定的方針做好執(zhí)行;

　　其三，人才梯隊(duì)建設(shè)也遵循由基層向高層發(fā)展的路徑。職業(yè)階梯最高端與管理、命令、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、政策的制定等職責(zé)相關(guān)，越往上行，越有資格或者能力承擔(dān)定位、目標(biāo)制定等工作。

　　對(duì)高層意志的左右，往往會(huì)打擊員工的主動(dòng)性。新生代員工希望發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，承擔(dān)責(zé)任，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的成就感。

　　基于此，HR的傳統(tǒng)績(jī)效管理需要做一些調(diào)整，提供員工參與管理的機(jī)會(huì)，讓他們能在互相激勵(lì)過程中產(chǎn)生互信。

　　【定工資】

　　來點(diǎn)額外甜頭

　　對(duì)工資設(shè)定需要考慮兩方面：一是要搞清崗位價(jià)值;二要了解崗位任職人的價(jià)值。比如崗位定額3000元，可以通過浮動(dòng)方式，設(shè)定500元挑戰(zhàn)金，員工通過“崗位評(píng)估”，即可拿到相關(guān)崗位工資，而在表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)，可獲得額外500元獎(jiǎng)勵(lì)。

　　這一塊，需要綜合崗位需承擔(dān)的責(zé)任、對(duì)任職人的要求、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)與環(huán)境等要素予以科學(xué)認(rèn)定：任職條件和崗位是否匹配;崗位任職人所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)結(jié)果是否達(dá)到了崗位的業(yè)績(jī)要求。

　　但在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在每月發(fā)工資的時(shí)候，往往沒有去評(píng)估這兩個(gè)條件是否和崗位相匹配，達(dá)不到崗位要求的人，也享受到了崗位的標(biāo)準(zhǔn)工資，干多干少一個(gè)樣，這自然失去了薪酬分配的公平性。

　　【定層級(jí)】

　　試試“寬帶”加速

　　在崗位工資之外，還存在“崗位單點(diǎn)”工資和“系列單點(diǎn)”工資兩種。“崗位單點(diǎn)”是指一個(gè)崗位只對(duì)應(yīng)一份工資，比如保安崗，對(duì)應(yīng)工資2000元。若該崗位有五名保安，他們存在工齡、學(xué)歷等方面差異，工資套級(jí)時(shí)，最好有細(xì)微區(qū)別。設(shè)定崗位寬帶，則是圍繞“2000元”標(biāo)準(zhǔn)寬帶點(diǎn)，有低于和高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)的帶寬空間，并設(shè)定相應(yīng)的套級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，這樣，就可因人而異定出合理的工資了。

　　“系列單點(diǎn)”是指只有對(duì)崗位工資的界定而沒有崗位晉升的空間。同樣以保安崗為例，當(dāng)一名保安進(jìn)入公司，他清楚自己的工資定級(jí)，但他不會(huì)明白，如果工作干好了，級(jí)別和工資會(huì)有變化。專業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該和晉升做關(guān)聯(lián)，從工資等級(jí)上體現(xiàn)其工作價(jià)值的提升。

　　在實(shí)際操作中，我們遵循上述步驟制定了薪酬制度、提供了晉升機(jī)會(huì)，但往往員工還是缺乏積極性。通過多年實(shí)踐，行業(yè)前輩們總結(jié)了以下三點(diǎn)原因：

　　1.付薪依據(jù)不明確

　　現(xiàn)代企業(yè)管理提倡以崗位價(jià)值為基點(diǎn)，再結(jié)合能力、業(yè)績(jī)等因素決定薪酬數(shù)額。而在許多管理者眼中，薪酬水平應(yīng)與行政級(jí)別和工作年限成正比。這種根深蒂固的行政等級(jí)觀念導(dǎo)致很多企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工的實(shí)際能力、貢獻(xiàn)不符。

　　2.平均主義與關(guān)系主義泛濫

　　許多管理者在管理中夾雜了過多的主觀情感，尤其在國有企業(yè)，為了追求穩(wěn)定，不同類型、不同級(jí)別崗位的薪酬差距很低。例如，某企業(yè)年終獎(jiǎng)金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1。這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別，表面上看，大家一團(tuán)和氣，實(shí)際只會(huì)導(dǎo)致平庸員工繼續(xù)不思進(jìn)取、而優(yōu)秀員工逐漸流失的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。與此同時(shí)，晉升上又往往重關(guān)系而輕績(jī)效，加上許多復(fù)雜的潛規(guī)則，一般員工更加不會(huì)產(chǎn)生向上發(fā)展的動(dòng)力了。

　　3.職業(yè)發(fā)展通道單一

　　多年來，我國大多數(shù)企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道都是行政通道，呈金字塔形結(jié)構(gòu)，越向上機(jī)會(huì)越少，但越往上工作看起來就越輕松，因此所有人都擠在這一座獨(dú)木橋上，除此之外，便沒有其他晉升通道和薪酬通道了。雖然有的企業(yè)會(huì)針對(duì)行政序列外的專業(yè)崗位提供一些臨時(shí)性的津貼補(bǔ)助，但激勵(lì)效果依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如行政晉升。

　　針對(duì)上述問題，我們可以嘗試以下解決方案：

　　同步增長(zhǎng)

　　傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計(jì)往往從企業(yè)發(fā)展的角度去考慮而忽略驅(qū)動(dòng)發(fā)展的“人”的因素。這很容易在企業(yè)形成一種勞資對(duì)立的博奕：“企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利潤，跟我有什么關(guān)系?”所以現(xiàn)實(shí)中，容易出現(xiàn)推諉扯皮，不負(fù)責(zé)任等不作為現(xiàn)象。若將薪酬的設(shè)計(jì)同時(shí)也貫入為員工 “創(chuàng)富”的理念，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利潤，個(gè)人也在這個(gè)平臺(tái)上有了和利潤增長(zhǎng)同步的薪酬增長(zhǎng)，將大大提升員工“為自己干”的積極性。

　　尋求

　　首先應(yīng)體現(xiàn)“內(nèi)在”和“外在”的平衡。“內(nèi)在”體現(xiàn)為員工核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng);“外在”在于在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)的收入的合理增長(zhǎng);　其次體現(xiàn)“企業(yè)”和“員工”勞資雙方的平衡，要能滿足企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力成本合理承擔(dān)的要求，也要兼顧員工對(duì)收入增長(zhǎng)的訴求。只有兩者之間取得了平衡，才能有勞資關(guān)系的和諧發(fā)展。

　　系統(tǒng)設(shè)計(jì)

　　一套薪酬體系要起作用，跟崗位管理體系和績(jī)效評(píng)估體系是否完善緊密相關(guān)。很簡(jiǎn)單，若崗位職責(zé)不清晰，或?qū)�崗位任職人工作的好壞沒有客觀的評(píng)估，是不可能科學(xué)地發(fā)好每月的工資的。只有“崗效薪”系統(tǒng)設(shè)計(jì)，才能提升薪酬體系的專業(yè)性和有效性。

　　具體而言，我們可以通過“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶中心化”的“三化”進(jìn)行延展。

　　企業(yè)平臺(tái)化

　　傳統(tǒng)企業(yè)等級(jí)森嚴(yán)，總經(jīng)理到部門經(jīng)理，再到主管和員工，這種科層制的設(shè)計(jì)，極大地影響到企業(yè)的執(zhí)行。部門經(jīng)理在等總經(jīng)理交辦任務(wù)，主管和員工在等部門經(jīng)理交辦任務(wù)，一級(jí)對(duì)一級(jí)向上訴求：“我要干什么?”一級(jí)對(duì)一級(jí)向上踢球：“你說怎么辦?” 企業(yè)變成了少數(shù)幾個(gè)人的舞臺(tái)，80%的責(zé)任落在20%的人身上，大部分的人能推則推，能躲則躲，安逸享受。

　　改善這類問題，我們可以嘗試以下企業(yè)的辦法：萬科——從職業(yè)經(jīng)理人制轉(zhuǎn)型到事業(yè)合伙人制;海爾——將企業(yè)變小，打造小團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理;日本稻盛和夫——極力推動(dòng)“阿米巴”經(jīng)營模式……這些企業(yè)和企業(yè)家的行為，無不在朝一個(gè)方向努力：將企業(yè)變成一個(gè)舞臺(tái)，讓人人都能像經(jīng)營者一樣去思考，讓有能力的人在這個(gè)舞臺(tái)上與企業(yè)共舞，而薪酬交由能力去調(diào)整。

　　員工創(chuàng)客化

　　企業(yè)的員工通常有三種類型：一是“折扣型”，沒辦法100%的完成工作任務(wù)，交辦10件活，也許只能干好5件、6件;二是“執(zhí)行型”，交辦的事情100%均能到位的完成，僅此而已;三是“創(chuàng)客型”，份內(nèi)的事情100%執(zhí)行到位，而且還樂于主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)之外的工作，主動(dòng)且創(chuàng)新性地去挑戰(zhàn)和承擔(dān)新任務(wù)新目標(biāo)。無疑，在當(dāng)前的企業(yè)，只有少量的員工才是“創(chuàng)客型”，大部分的員工是“執(zhí)行型”和“折扣型”。我們閉著眼都能想到的是：企業(yè)里只有大部分的員工成為“創(chuàng)客型”的時(shí)候，企業(yè)才能行駛在發(fā)展的快車道上。所以，薪酬激勵(lì)體系能否引導(dǎo)員工去主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)外的工作，并能挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，創(chuàng)新工作，是薪酬改革及設(shè)計(jì)的另外一個(gè)突破點(diǎn)。

　　在執(zhí)行過程中，我們需要懷有利他精神。薪酬激勵(lì)體系是“創(chuàng)富”的機(jī)制，讓愿意干事、能干成事的人同步享受到企業(yè)增長(zhǎng)而實(shí)現(xiàn)的紅利，讓有能力的人，人人都有創(chuàng)富的機(jī)會(huì)，讓大家都覺得這是為自己干，才能深層次調(diào)動(dòng)大家拼命干的干勁。

　　用戶中心化

　　沒有用戶，企業(yè)便沒有了安身立命的土壤，抓住用戶，根本在于產(chǎn)品和服務(wù)。無論任何時(shí)代，這種商業(yè)的本質(zhì)是不會(huì)也不可能改變的。所以，建議HR研究員工與客戶關(guān)系，將產(chǎn)品體驗(yàn)度、用戶滿意度更好地與薪酬績(jī)效掛鉤。讓企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理及其他相關(guān)人員愿意在乎用戶、研究用戶，對(duì)企業(yè)而言是非常重要的一件事，光靠講情懷、講理想，而忽略物質(zhì)利益的驅(qū)導(dǎo)，是無法落地的。

　　管理有序化

　　定期對(duì)薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行審計(jì)。通過審計(jì)，發(fā)現(xiàn)不利點(diǎn)、問題點(diǎn)，并提出整改措施。在必要時(shí)可借助專業(yè)咨詢公司的力量。薪酬改革與設(shè)計(jì)是技術(shù)含量比較高的一項(xiàng)專業(yè)工作，很多企業(yè)僅靠自己之力,很難成功。